Dove Real Beauty Sketches

Thí nghiệm trong đoạn phim quảng cáo "Dove - Real Beauty Sketches" là ví dụ sinh động minh hoạ hoạt động nhận thức của chúng ta khi ghi nhớ và gợi nhớ những sự vật, hiện tượng, cũng như các sự kiện trong cuộc sống. Ký ức của chúng ta không chỉ đơn giản phản ánh những gì đã diễn ra trong thực tế. Chính xác hơn, ký ức phản ánh sản phẩm của thực tế sau khi đã bị "bóp méo, thêm thắt, chắt lọc" bởi hoạt động vô thức.

Ý định ban đầu của tôi, sau khi xem đoạn quảng cáo này, là viết về cơ chế của "thực tế bị bóp méo" mà những người làm quảng cáo/tiếp thị sử dụng (chính xác hơn là lợi dụng) để định hình thông điệp và thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng. Tuy nhiên, "thực tế bị bóp méo" có những điều đáng để nói hơn trong cuộc sống.

Năm 1890, nhà tâm lý học Williams James đã đặt vấn đề: Ký ức là sự hình dung được tổng hợp của hai yếu tố: thực tế khách quan được gợi nhớ, và những liên tưởng của chúng ta với thực tế đó. Nói cách khác, ký ức phản chiếu niềm tin của chúng ta vào thực tế khách quan. Các sự vật, hiện tượng, và sự kiện được hình dung trong ký ức có mối liên hệ tức thời, hoặc không tức thời, đến cảm giác hiện tại và các hoạt động cảm xúc mà chúng ta coi như là "thực tế".

Năm 1981, nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức Ulric Neisser đã đặt ra vấn đề tương tự khi ông nghiên cứu đoạn băng ghi âm và lời khai của John Dean (người ở trong tình huống không thể nói dối vì John Dean biết sự tồn tại của đoạn băng ghi âm) trong vụ bê bối chính trị Watergate thời Nixon. Neisser đặt vấn đề: Phải chăng ký ức của chúng ta là thực tế đã được dàn dựng, được nhấn mạnh thêm cái tôi bản thân trong đó?

Tuy nhiên, trước Ulric Neisser 4 năm, tức 1977, Nisbett & Wilson đã tiến xa hơn bằng cách đặt ra một số kết luận quan trọng:

(1) Chúng ta có thể không ý thức được rằng: ký ức của chúng ta là thực tế đã bị "bóp méo".

(2) Chúng ta có thể không ý thức được: những tác động kích thích (stimuli) đã "bóp méo" thực tế.

(3) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phi nhất quán giữa thực tế khách quan và ký ức qua lời miêu tả của chúng ta: (1) thời gian; (2) sự phán xét; (3) ngữ cảnh; (4) sự thiếu vắng các sự kiện khác; (5) hành vi phi ngôn từ; và (6) phi nhất quán trong quan hệ nhân-quả.

Trở lại với thí nghiệm của Dove, chúng ta sẽ thấy các vấn đề của nhận thức, đặc biệt là ký ức, được miêu tả sống động ra sao. Thí nghiệm của Dove có 3 nhân vật: Chuyên viên FBI, những người phụ nữ (đối tượng của thí nghiệm), và người đã tiếp xúc thân thiện với họ trước thí nghiệm. Mỗi đối tượng sẽ có hai bức chân dung, gọi là (A) Chân dung được vẽ theo mô tả của đối tượng thí nghiệm; và (B) chân dung được vẽ theo mô tả của người đã tiếp xúc.

Ở trường hợp A: Những người phụ nữ không được cho biết trước nội dung thí nghiệm, và họ được yêu cầu tẩy trang hoàn toàn. Đây là các stimuli quan trọng để tăng cảm giác anxiety và giảm self-esteem. Kết quả là khuôn mặt của họ trên bức hoạ trông buồn bã, trầm tư, hốc hác, và già hơn. 

Ở trường hợp B: Những người đã trải qua tiếp xúc thân thiện với đối tượng thí nghiệm trải qua một tình huống dễ chịu hơn, cảm xúc của họ thoải mái hơn khi miêu tả. Tuy nhiên, stimuli quan trọng nhất chính là cảm giác thân thiện, gần gũi mà đối tượng thí nghiệm đã tạo ra cho họ. Kết quả là khuôn mặt của đối tượng trông tươi sáng, cân đối, trẻ trung hơn.

Như vậy, hiển nhiên là có rất nhiều yếu tố trong cuộc sống ảnh hưởng đến cách nhìn nhận thực tế như hành vi, giao tiếp xã hội, sự phán xét, sự thấu hiểu... Thế giới chúng ta thấy, ký ức chúng ta nhớ đều ít nhiều đã được bóp méo. Không khác gì bức ảnh sau khi đã thêm hiệu ứng của Instagram. "Thực tế méo mó" luôn có hai mặt tích cực và tiêu cực. Nhưng cuộc sống mà thiếu vắng "thực tế méo mó" sẽ chẳng còn gì đáng sống cả, không thăng hoa, không hạnh phúc, không sáng tạo, không cảm xúc. Hiểu được cơ chế tạo ra "thực tế méo mó" sẽ giúp chúng ta thay đổi góc nhìn. Thay đổi góc nhìn nghĩa là thay đổi cuộc sống: Dành thời gian nhiều hơn để thấu hiểu, để phân tích trước khi phán xét. Thay vì Facebook, nếu bạn ở gần, hãy gặp dành thời gian gặp nhau nhiều hơn. Nếu bạn ở xa, hãy voice/video chat nhiều hơn.

10 dòng yêu thương sao bằng 1 phút đầu ấp tay kề, nhỉ?

--------

* Principles of Psychology, Chapter 16, Williams James.

* John Dean's Memory: A Case Study, Ulric Neisser - http://people.whitman.edu/~herbrawt/classes/110/JohnDean.PDF

* Telling more than we can know: Verbal reports on mental processes, Nisbett & Wilson - http://www.apologeticsinthechurch.com/uploads/7/4/5/6/7456646/nisbettwilson.pdf

Sản phẩm không tồi, vấn đề là cách làm tồi

(Photo credit: bostinno.com)

Tuần qua, tôi có làm một project nhỏ để hỗ trợ dữ liệu cho research paper của một bạn cùng khoa. Project của tôi là phân tích dữ liệu về phản hồi của người tiêu dùng Hoa Kỳ về sản phẩm cà phê tại thị trường CPG:
- 33,534 consumer reviews
- 30 consumer brands
- 1,838 CPG coffee products

Từ dữ liệu này, tôi phân tích và thu thập khoảng 4,700 descriptive tags của người tiêu dùng về ưu khuyết của các sản phẩm. Dữ liệu về descriptive tags (unprocessed) tôi đã upload tại: http://dl.dropbox.com/u/98798687/Frequency%20Results.xls

Trong đó, sản phẩm và phản hồi của Starbucks chỉ chiếm từ 4-5% trong tập dữ liệu; bởi vì thực tế thị phần Starbucks trong thị trường CPG chỉ đứng thứ 3 sau Folgers & Maxwell. Dữ liệu cũng không bao gồm sản phẩm RTD và energy drink của Starbucks. Cũng cần nhấn mạnh rằng: Hoa Kỳ là thị trường lớn, đa dạng và phân hoá rất phức tạp cả về product mix và consumer profile. Do đó, những gì tôi viết ra đây chỉ là quan sát cá nhân.

1/ Cà phê nguyên hạt và cà phê xay:
- Product mix của các nhãn phân hoá về các yếu tố: (1) roasting method (ví dụ: mild/medium/med-dark/dark roast), (2) flavors & tastes (ví dụ: cinnamon, hazelnut, vanilla, peppermint...), (3) packaging formats, (4) growing regions (ví dụ: Colombia, Sumatra, Brazil...), và (5) hàm lượng caffeine (ví dụ: caffeinated, decaffeinated, 1/2 caffeinated). Ngoài ra, các yếu tố tương đối niché như kosher, low-acidity...

Dù vẫn phải going-mass để phục vụ các segments của thị trường này, nhưng Starbucks thâm nhập với phương pháp tương đối khác với Folgers & Maxwell.

- Nếu Folgers & Maxwell tập trung ở dạng lọ nhựa tương đương 30oz; thì Starbucks tập trung ở dạng gói (sản phẩm của Starbucks luôn ở dạng gói; hoặc hộp giấy nếu đóng gói dạng pods) tương đương 15oz. Bằng cách này, người tiêu dùng có thể dễ dàng thay đổi loại cà phê thay vì phải sử dụng một hoặc hai loại cà phê.
- Kết hợp giữa retail-discount và bag-exchange (đổi 1 gói cà phê lấy một ly cà phê miễn phí tại quán).
- Minimalistic design + straightforward labeling.

2/ Instant coffee:
- Starbucks vào thị trường này tương đối trễ với nhãn Starbucks VIA. Nhưng cá nhân tôi đánh giá cao tiềm năng khai thác của sản phẩm này ở thị trường toàn cầu, cùng với sản phẩm RTD và energy drink. Tính tiện dụng cao, đa dạng về mùi vị, thiết kế bao bì bắt mắt là điểm mạnh lớn nhất của Starbucks VIA.

Một đặc điểm chung của Starbucks ở các thị trường ngoài Hoa Kỳ đó là: coffee-chain luôn đi trước, sau đó khai thác cơ hội tăng trưởng multi-channel & muti-category. Đối với Việt Nam, thị trường cà phê rang xay đã chiếm trên 60% tổng thị trường cà phê Việt, và cạnh tranh đã rất mạnh; cũng như khẩu vị uống cà phê của người Việt Nam rất khác biệt với người Mỹ. Do đó, ít cơ hội cho Starbucks ở roast-and-ground coffee.

Tuy nhiên ở thị trường cà phê hoà tan, RTD, và nước giải khát là cơ hội rất tốt cho Starbucks tại Việt Nam. Với mức tăng trưởng khoảng 48% cho RTD, và 21% cho cà phê hoà tan; trong khi roast-and-ground chỉ khoảng 11%. Tốc độ thâm nhập RTD và nước giải khát có thể nhanh hơn do đây là sản phẩm liên doanh với Pepsi. Ngoài yếu tố tăng trưởng, các thị trường này còn nhấn mạnh tính tiện dụng và hấp dẫn giới trẻ.

Trở lại một chút với khẩu vị uống cà phê của người Mỹ. Nói chung, người Mỹ thích cà phê không đắng, và chấp nhận sự tồn tại của vị chua trong cà phê; nhấn mạnh tầm quan trọng của mùi vị, và dư vị trong cà phê. Trong hoàn cảnh các nhãn hiệu cà phê Việt Nam hầu hết phục vụ khẩu vị truyền thống, thì đây là cơ hội cho Starbucks tạo ra một segment với khẩu vị mới, tương tự như vậy ở thị trường Việt Nam. Bản thân cà phê Highlands đã đánh vào segment này với sản phẩm roast-and-ground coffee từ hai năm trước. Tuy nhiên tôi không thể đánh giá được gì nhiều vì không có dữ liệu về Highlands Coffee.

Nói thêm rằng, ở thị trường cà phê Việt, mặc dù product mix không có chiều sâu và cấu trúc đơn giản hơn các thương hiệu cà phê tại Hoa Kỳ; tuy nhiên không phải là không có nhiều tiềm năng phát triển các segment nhỏ hơn. Trước đây, Trung Nguyên cũng đã từng khai thác thành công segment low-caffein với nhãn Passiona. Nestle đã từng thâm nhập thị trường miền Bắc với sản phẩm Nescafe Hương đậm đà. Nhưng có lẽ đáng nhớ nhất với tôi là sản phẩm cà phê "Sáng tạo" của Trung Nguyên. Hồi năm 2009, khi tiếp xúc với sản phẩm này, tôi đã nhận định đây là một thảm hoạ branding với một chuỗi nhãn siêu trừu tượng từ "Sáng tạo 1" rồi cho đến "Sáng tạo 4". Một cách làm mà cho đến bây giờ tôi cũng không thể nào hiểu nổi lý do tại sao.

Vấn đề là gì?

- Khả năng tồi trong việc đánh giá tiềm năng một phân khúc mới.
- Phương pháp thâm nhập thị trường tồi.
- Định vị tồi.
- Branding tồi.

4 cách đơn giản để giết chết 1 sản phẩm không tồi.

Sống mà như chết

1. Chiến thuật "death-in-the-middle".

"Death-in-the-middle" (DITM) là một trong những chiến thuật tiếp thị hiện đại mà tôi ấn tượng nhất. DITM là chiến thuật "đánh mà không đánh, phòng thủ mà như tấn công" nhằm mục đích đẩy đối thủ cạnh tranh vào vị trí không còn phù hợp với thị trường. Điều kiện của DITM chính là tận dụng cơ hội tái định vị (hoặc tạo định vị mới) đối với thị trường đang phân hoá. Ví dụ Iphone/Apple vs. Nokia là điển hình nhất của vận dụng DITM thành công.

Thế thì: Trung Nguyên thì có liên hệ gì với chiến thuật này?

Ở thị trường cà phê VN hiện nay, 3 thương hiệu cà phê chiếm thị phần lớn nhất : Nestle, Trung Nguyên và Vinacafe. Tuy nhiên, cạnh tranh khốc liệt giữa 3 tên tuổi này khiến cho việc sử dụng số liệu thị phần để đánh giá là chưa đủ để nhìn toàn cục vấn đề.

Ở thị trường CPG, Nestle và Vinacafe chiếm khoảng 60% thị phần sản phẩm cà phê hoà tan. Để ý rằng, 2 thương hiệu này tập trung mạnh nhất ở CPG. Khiêm tốn hơn là MacCoffee tập trung vào retail channels. Gần đây, Highlands cũng tham gia thị trường CPG với sản phẩm premium coffee. Chưa nói đến hàng trăm thương hiệu khác ở thị phần bình dân. Đó là nói đến hai categories: ground & soluble, còn ở phân khúc RTD thì Trung Nguyên hầu như vắng bóng.

Nếu như thị trường CPG là mặt trận doanh số, thì thị trường coffee-chain là mặt trận định vị. Thị trường phân hoá khách quan là nguyên nhân dẫn đến hàng loạt thương hiệu coffee-chain cao cấp xuất hiện ở VN như Highlands, Coffee Bean & Tea leaf, Gloria Jeans... Chưa nói đến những boutique coffeehouses như Mojo, Molinari... Ở phân khúc bình dân, ngay từ những năm 2005-2007, hệ thống các quán cà phê Mê Trang đã đối đầu với chuỗi cà phê Trung Nguyên ở thị trường các tỉnh.

Trung Nguyên với sai lầm ngay từ đầu trong chiến lược phát triển thị trường coffee-chain: Tăng số lượng quán nhanh đến mức vô tội vạ, tỷ lệ licensed-stores hơn 90% trên toàn quốc đối với một thương hiệu coffee-chain gần như số không về định vị thương hiệu và tiêu chuẩn chất lượng. Hầu như các quán thuộc hệ thống này đều ở phân khúc bình dân truyền thống.

Do đó, khi thị hiếu của người tiêu dùng ở phân khúc bình dân truyền thống thay đổi, mức thu nhập cao hơn, thì hệ thống cà phê Trung Nguyên không còn phù hợp với: (1) sự phân hoá đa dạng của boutique coffeehouses, và cafe địa phương; (2) thị trường cao cấp.

Sức ép từ thị trường cấp thấp cũng không hề nhỏ. Năm 2009, tôi hỗ trợ một số bạn sinh viên nghiên cứu thị trường bán lẻ, tại thời điểm đó, số lượng thương hiệu cà phê có mặt toàn quốc là hơn 200. Sau 3 năm, số lượng này đã tăng lên đến 900.

Rõ ràng, Trung Nguyên đang ở vào thế "kẹt giữa" với một thương hiệu đang mất dần bản sắc. Thị trường càng phân hoá và giãn rộng, xuất hiện định vị mới (đặc biệt nếu là thương hiệu có brand preference mạnh hơn) thì nghiễm nhiên sẽ tác động tiêu cực đến thương hiệu Trung Nguyên. "Đánh mà không đánh" của DITM là chỗ đó. Đó cũng là một trong những lí do Starbucks không chọn vào ngay thị trường VN từ thời điểm sớm hơn.

Quan sát hành vi Starbucks (SBUX) ở Mỹ. Về mặt lịch sử cạnh tranh, ngay từ đầu trọng tâm của SBUX vẫn là coffee-chain. Thị trường CPG vẫn là những tên tuổi truyền thống như Folgers, Maxwell và Yuban. Khi đánh vào CPG, SBUX sử dụng định vị premium, exotic coffee blend để không lọt vào vị trí ở giữa.

Chết ở giữa là cái chết từ từ, không đau đớn.

2. Người lãnh đạo không hiểu thương hiệu của chính mình.

Tôi thắc mắc hoài không hiểu tại sao Trung Nguyên phải tự đặt mình vào vị trí đối kháng với Starbucks, Highlands... Nếu Trung Nguyên không muốn người tiêu dùng lắng nghe câu chuyện của Starbucks hay Highlands, thì lý do nào khiến người tiêu dùng phải lắng nghe câu chuyện của Trung Nguyên?

Người lãnh đạo Trung Nguyên chỉ mới học được đâu đó rằng: Một thương hiệu phải có một câu chuyện để kể với người tiêu dùng. Nhưng ông quên mất vế sau, có tính chất sống còn, đó là: Một thương hiệu sẽ kể câu chuyện của người tiêu dùng.

Khi tiến sang châu Á, Starbucks đã kể câu chuyện của người tiêu dùng châu Á như thế nào?

- Bàn ghế thoải mái hơn, không gian quán rộng rãi hơn, tạo cảm giác ấm cúng hơn. Ở châu Á, Starbucks là địa điểm sinh hoạt hơn là điểm bán đồ uống tiện lợi như ở Mỹ.

- Gắn liền trải nghiệm Starbucks với xu hướng sống của giới trẻ châu Á. Facebook, Twitter, Instagram đều có mặt Starbucks. Giới trẻ nhà giàu ở Bangkok ghé Starbucks để khoe hàng hiệu, xế xịn, sành điệu chứ đâu có đến để thưởng thức cà phê.

- Gắn với trải nghiệm địa phương. Thử đến Starbucks ở Ubud (Bali, Indonesia), từ logo (không sử dụng màu và chất liệu tiêu chuẩn, mà đục khắc từ gỗ), cho đến nội thất đều thể hiện văn hoá và nghệ thuật địa phương.

- Thích RTD coffee thì có cà phê đóng lon, thích matcha latte cũng có mà cà phê có hạt trân châu cũng có, thay vì tặng quà thì tặng Starbucks giftcard.

- Người ta đâu chỉ ăn uống ở Starbucks, họ còn hít thở với không gian của nó, lưu nó trong túi ví, và liên lạc với nó trên Internet.

Starbucks thành công toàn cầu hay không thì chưa biết. Nhưng rõ ràng, Starbucks thành công trong trao đổi giá trị văn hoá giữa một thương hiệu toàn cầu và giá trị địa phương. Đó là yếu tố làm nên sự khác biệt giữa Starbucks và những thương hiệu khác. Chứ không phải là sự so sánh đâu là cà phê đích thực, và đâu là nước đường.

Chết ở giữa là cái chết từ từ, không đau đớn. Nhưng đau đớn nhất là chết vì không hiểu mình.

Vì sao tôi mất khoái cảm với Android?

1. Android = “reactively innovative”.

Từ khía cạnh innovation, nếu iOS là “proactively innovative”, thì Android là “reactively innovative”. Bản chất Android là công cụ cạnh tranh về giá và số lượng, hơn là chất lượng đột phá. Ra đời muộn hơn iOS một năm, Android có hai lựa chọn để cạnh tranh với iOS. Thứ nhất: Tạo ra khác biệt bằng đầu tư lớn vào R&D và chấp nhận tốn kém về thời gian (như Win 8 v. iOS). Thứ hai, ngay lập tức dẫn đầu về giá và số lượng, và chất lượng có thể tương đối kém hơn. Android theo cách thứ hai.

Apple tập trung iOS ở phạm vi nhỏ, trong môi trường có kiểm soát. Google bành trướng tối đa Android. Trong khi các mobile OS khác hầu hết tập trung trên kiến trúc ARM, Android có mặt hầu hết trên các kiến trúc CPU khác. Android mở rộng bằng cách: Tương thích với càng nhiều open standards, thiết bị (từ mobile, tablet, TV & embed devices), và nhà sản xuất. Sự bành trướng này khiến sự phát triển Android phát sinh nhiều mâu thuẫn và hướng phát triển; mất thời gian để quyết định và xử lý vấn đề. Với tôn chỉ làm hài lòng đám đông của Google, kết quả là không có sự đột phá cho Android.

Từ góc độ phân phối nguồn lực phát triển, sự khác biệt giữa Android và iOS chính là: crowdsourcing v. in-house R&D. So với mô hình của Apple, nguồn lực phát triển Android mở hơn, và số lượng có thể xem như vô hạn. Phép chia (Net-profit / Qui mô nguồn lực) cho thấy: 1 đơn vị nguồn lực của Apple tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với 1 đơn vị nguồn lực của Android. Trong một môi trường mở, không kiểm soát chặt chẽ, luôn chạy theo sự hài lòng số đông, và sự đóng góp của mỗi cá nhân trở nên nhỏ bé, thì đòn bẩy sáng tạo ở đâu? Đấy chính là những nguyên nhân khiến cho Linux không bật lên được ở consumer PC market.

Android luôn theo đuôi iOS. Mất 4-5 năm để Android đạt được giao diện touch trơn tru và ổn định như phiên bản đời đầu của iOS trong iPhone 3GS. Tuy nhiên, 50% thành công này là nhờ vào chip nhanh hơn, và nhiều RAM hơn. Giao diện chính của Android cũng ảnh hưởng nặng nề từ iOS. Đột phá duy nhất ở Android so với iOS có lẽ là NFC. Đó là lí do vì sao tôi nói sự sáng tạo, cải tiến ở Android chỉ đơn thuần là phản ứng theo sự thay đổi của iOS.

2. Android không có cơ hội tạo sự khác biệt.

Khi cơ hội tạo sự khác biệt không có, nghĩa là rất ít khả năng để Android dịch chuyển lên upmarket (thị trường cao cấp). Cũng có nghĩa là: rất ít cơ hội cho nhà sản xuất thu về profit margin cao hơn. Bạn có thể đáp trả rằng: Nếu Android đã tập trung vào cái niche giá rẻ, thì việc quái gì phải tiến lên cao cấp? Bởi vì tham lam thì không có giới hạn. Mặt khác, bản thân người tiêu dùng luôn hướng về những thứ tốt hơn, đẹp hơn, ngay cả khi họ không đủ tiền mua. Hơn nữa, sản phẩm công nghệ ở thị trường cao cấp không phải đơn giản là những thứ phù phiếm như thời trang hàng hiệu. Đó là những sản phẩm thiết kế đẹp, chất lượng tốt thực sự mạnh để tạo khác biệt. 10 năm trước, Nokia đặt ra chuẩn mực cho điện thoại ở thị trường cao cấp. Thì bây giờ là iPhone.

Vì sao Android không có cơ hội tạo sự khác biệt?

Cụ thể, lấy chiến lược sản phẩm của Nokia trong vòng 10 năm trước làm minh họa. Khi tôi dùng Nokia thời điểm đó: Về cơ bản, Nokia 8910 (upscale) và Nokia 1100 (downmarket) hầu như chung một nền tảng, chỉ khác biệt rõ nhất là chiếc vỏ Nokia 8910 cao cấp hơn. Đây là chiến lược tạo sự khác biệt rất cổ điển.

Sang thế kỷ 21, Nokia tiếp tục theo đuổi chiến lược này với hệ S60 ở dòng N và E - Hai dòng điện thoại có thể nói là flagship của Nokia. Đây là một trong những sai lầm “chết người” của Nokia. Khi người dùng Nokia đã đủ “trưởng thành”, và nhận ra sự giống nhau về nền tảng giữa dòng N và E, thì nhận thức về giá trị đối với điện thoại Nokia thay đổi. Và iPhone là “một mũi tên đã bắn chết luôn hai dòng N và E”. Không phải Nokia không nhận ra sai lầm này, bởi Nokia đã manh nha MeeGo nhưng thời điểm đã muộn.

Tuy nhiên, một chiến lược cổ điển khác mà Nokia đã đúng. Đó là phân chia điện thoại theo segment và mỗi segment có một hệ điều hành riêng. Điều này tạo ra sự khác biệt rõ ràng giữa dòng downmarket và upmarket của Nokia, không chỉ về cái vỏ mà còn về nền tảng.

Android đã học được gì từ Nokia? Android không học được cái gì hết.

Định vị của Android rất hỗn độn. Trước Gingerbread 2.3, HTC, Sony tung Android 2.x ở upmarket. Cũng phiên bản Android 2.x đó, Samsung tung ra ở downmarket. Coi như Android đã phạm phải bài học số (1) của Nokia. May mắn, khi phiên bản Android 3-4 ra mắt, các nhà sản xuất đã dồn phiên bản Android cũ vào downmarket, và đẩy Android 3-4 vào upmarket.

Tuy nhiên, nếu quan sát tổng thể thị trường Android bằng mô hình sản phẩm của Nokia, sẽ thấy Android vẫn đi đúng vào lỗi số (1) của Nokia. Tưởng tượng chỉ có một nhà sản xuất Android duy nhất, và những Sony, LG, Samsung, HTC, Motorola là main segment; dưới mỗi main segment có hàng loạt sub-segments. Khi HTC, Sony tung ra Xperia dùng Android 2.3, thì cùng lúc LG, Samsung tung ra giá rẻ hơn mà cũng dùng 2.3. Khi Sony, HTC tung ra Tablet S & Flyer; thì từ Samsung, LG cho đến những “kẻ vô danh” như Kaser, Visual Land, Coby cũng tung ra tablet tương đương với giá rẻ hơn (thậm chí là rẻ như bèo). Ngay cả đối với Sony và HTC - Hai brand tiêu biểu của dòng cao cấp, cho dù nổi tiếng với thiết kế thiết bị ấn tượng đến bao nhiêu đi nữa cũng không thể đẩy Android lên một thang giá trị mới.

Hệ quả là: Android dù ở thương hiệu nào, sản phẩm nào, và phiên bản nào thì trong nhận thức của người bán lẻ lẫn người tiêu dùng vẫn là Android phone và Android tablet. Chẳng hạn như ở Best Buy, mặc dù iPad cũng là tablet, nhưng người ta sẽ ghi rõ là “Tablets & iPad” - nghĩa là iPad là iPad, còn tablet là tablet, đó là hai thứ khác nhau.

Một “điều rủi” nữa là khi tên tuổi của Android gắn với Samsung, LG - hai thương hiệu rất “nổi danh” ở low & mid range, thì gần như Android hết cơ hội dịch chuyển lên phân khúc cao cấp hơn. Đây không chỉ đơn giản là market cannibalization, mà còn là lỗi cấu trúc trong chiếc lược sản phẩm. Và lỗi cấu trúc này của Android không thể sửa chữa được. Nokia hay Apple nếu có sai lầm vẫn có thể sửa chữa được bằng quyết định quản trị. Còn đối với Android, mỗi nhà sản xuất theo đuổi mục tiêu riêng và không có ràng buộc nào.

Steve Ballmer đúng - Android “bát nháo”. Và Nokia đúng khi không chọn Android.

Khi cầm trên tay một sản phẩm công nghệ mà sự khác biệt không có, và sự sáng tạo luôn ở vị trí bị động, thì chả trách sao mình vơi đi một nửa hứng thú, và khoái cảm thì ngày càng giảm dần.

Spotify và 15 năm trải nghiệm với nhạc số

1. Spotify thay đổi hoàn toàn trải nghiệm sử dụng nhạc số của tôi. Khi người bạn gửi cho tôi một bài hát bằng ứng dụng Spotify trên iPhone. Bài hát cũng xuất hiện ngay lập tức trên iPhone của tôi. Khi đĩa nhạc mới của Brandy vừa ra mắt, chỉ cần một cú touch vào chức năng "Available Offline", chỉ sau phiên vệ sinh cá nhân buổi sáng, tôi đã có cả một album 320kbps để nghe trên bus. Sức hấp dẫn của Spotify không chỉ đơn giản là bạn có thể nghe hàng triệu ca khúc miễn phí, mà còn ở hai khía cạnh lớn hơn: Thứ nhất, sự thay đổi nhận thức của người nghe nhạc đối với quyền sử dụng nội dung số. Thứ hai, hành vi chúng ta chia sẻ âm nhạc. Spotify khiến tôi nhận ra trải nghiệm sử dụng nhạc số của bản thân đã thay đổi lớn lao như thế nào trong vòng 15 năm qua.
2. Trước 1998, chia sẻ bài hát mới thường là việc tôi phải viết thư (hoặc gọi điện thoại) cho đài truyền hình hoặc đài phát thanh, và ...chờ đợi bài hát yêu thích được phát sóng. Sự chờ đợi có khi một tuần, vài tháng, cũng có khi là chẳng bao giờ. Thế hệ tôi thời bấy giờ gắn liền với những Quick & Snow, hay MTV Hitlist. 
3. Năm 1998, lần đầu tiên tiếp xúc Internet, bài hát đầu tiên tôi download là bản "Angel of Mine" của Monica qua đường truyền dial-up. Chỉ là một đoạn sample 30 giây, nhưng mất đến 5 phút để tải về một file chỉ 500KB. Đầu năm 1999, khi MP3 bắt đầu trở nên phổ biến, bài hát MP3 đầu tiên tôi download là bản "Baby One More Time" của Britney Spears. Một file MP3 như vậy thường mất từ 15-30 phút để download. Vì vậy, tôi đành tìm các định dạng streaming (RealAudio/WMA), mỗi bài chỉ từ 700KB, chất lượng âm thanh chỉ ngang tầm radio. Hầu hết nhạc trong máy tính tôi thời đó chỉ ở dạng RM/WMA, thà có còn hơn không. Năm 2001, ADSL phổ biến. Các mạng P2P như Napster, Kazaa, và Limewire làm cho việc tìm nhạc MP3 trở nên dễ dàng, và nhanh chóng hơn. Trên máy tính, tôi cài hầu hết những P2P softwares phổ biến nhất thời đó. 
4. Sự phổ biến internet tốc độ cao cũng kéo theo sự ra đời của các chuẩn music streaming chất lượng cao hơn trước đây. Dịch vụ online music radio trở nên phổ biến như MTV, MSN, Yahoo!, hay AOL. Năm 2003, SQL injection vốn là trò khá phổ biến trong giới hackers (ngày nay trò này đã trở nên lỗi thời và trẻ con). Lợi dụng trò này và lổ hỗng bảo mật của một số Windows servers thời đó, tôi hacked vào các third-party sites sử dụng 4 dịch vụ radio nói trên. Bỗng nhiên, tôi nắm trong tay hàng triệu bài hát. Làm sao để chia sẻ những kho nhạc khổng lồ này? 
5. Rõ ràng, cho dù tốc độ internet có nhanh hơn, nhưng vẫn không có một cách thức mới hơn để chia sẻ âm nhạc. Đó là chưa kể rào cản về trình độ kỹ thuật, và mức độ tiếp cận Internet. Một điều hiển nhiên khác là hành vi chia sẻ bất hợp pháp nội dung có bản quyền. 
6. Năm 2003, ý tưởng về Mukebox (một website nghe nhạc trực tuyến) nảy sinh khi một người anh chia sẻ với tôi ý tưởng nghe và chia sẻ nhạc giữa các thành viên trong một forum. Nếu bạn từng quan sát thị trường Internet vào thời điểm, sẽ dễ nhận thấy đây là thời kỳ thịnh vượng của các forum. Phần đông giới trẻ truy cập internet tại các quán net. Rõ ràng, ý tưởng nghe nhạc trực tuyến rất khả thi, và một số trang mạng tương tự đã bắt đầu. Đó là lí do tôi phát triển Mukebox, nhưng không phải là một website nghe nhạc trực tuyến, mà là một module nghe/chia sẻ âm nhạc có thể tích hợp với hầu hết các phần mềm forum phổ biển thời đó như PhpBB, Invisionboard & vBulletin. Với một số lượng đông đảo các forum lớn nhỏ như vậy, tích hợp Mukebox sẽ có hiệu ứng chia sẻ lan toả rộng hơn nhiều lần. Quan trọng hơn nữa, nó không thuộc về sở hữu của một bên độc nhất (như quan hệ FPT - Nhacso), mà là hoàn toàn tự do, bất kỳ webmasters nào cũng có thể làm được. Đó là mục tiêu lớn hơn mà tôi đặt vào Mukebox.
7. Năm 2005, tôi bắt đầu tích hợp IRC, một giao thức chatting phổ biến lúc đó, và online radio vào Mukebox. Một chức năng quan trọng khác là Mua Nhạc. Rõ ràng, không thể nào tiếp tục việc chia sẻ nhạc bất hợp pháp. Nhưng với với hàng loạt websites lớn nhỏ cho phép download nhạc tự do, mô hình mua nhạc là hầu như không khả thi. Cuối năm đó, tôi quyết định ngừng phát triển Mukebox để tập trung vào những mục tiêu khác. Phiên bản cuối cùng chưa bao giờ ra mắt. Đó cũng là lúc người ta bắt đầu chán cuộc vui với forums, và chỉ tập trung vào những forum lớn và mạng xã hội. 
8. Cuối năm 2007, mối quan tâm của tôi về nhạc số được đánh thức trở lại khi tôi được một người bạn gợi ý viết một bài báo tổng hợp về giới nhạc số trước ngưỡng cửa năm 2008 (http://bit.ly/VhMRle ). Đây cũng là dịp tôi đọc được chia sẻ của Steve Jobs về nhạc số (http://www.apple.com/fr/hotnews/thoughtsonmusic/ ). Steve Jobs nhấn mạnh sự kém hiệu quả của các mô hình DRM. Thực tế, những mô hình DRMs chỉ làm giảm quyền tự do của người nghe nhạc, chúng không giải quyết được việc tải nhạc bất hợp pháp. Đó là lí do tôi bắt đầu ngưỡng mộ Steve, không phải vì ông là nhà tư tưởng trong thế giới công nghệ, mà vì ông là nhà tư tưởng trong ngành kinh doanh âm nhạc hiện đại. Thực ra, từ góc nhìn của chính tôi, sự sụp đổ của mô hình DRM chỉ đơn thuần mang lại sự tự do cho người nghe nhạc và sự cạnh tranh tương đối công bằng hơn giữa người bán nhạc số trong môi trường đa thiết bị. Nói cách khác, sự kiện này không dẫn đến sự đột phá. 
9. Spotify đột phá vì nó mang yếu tố mà tôi gọi là disruption factor. Mô hình Spotify khác hoàn toàn với những gì Rhapsody hay iTunes từng có. Thay vì "selling music", Spotify đi theo con đường "lending music". Theo đuổi chiến lược long-tail, Spotify làm cho âm nhạc trở nên hợp túi tiền với số đông dân chúng. Một người bình thường chỉ cần bỏ một số tiền hằng tháng khoảng $9.99 (tương đương mua 1 CD nhạc trong iTunes) là có thể download và nghe hàng triệu bài hát. Cùng với sự phổ biến của broadband, wifi, 4G/LTE, smartphones, Spotify thay đổi cách tôi tải nhạc, nghe nhạc, và tương tác xã hội thông qua âm nhạc chỉ như một chớp mắt. 
10. Tất nhiên mới mô hình "lending music", Spotify có những giới hạn nhất định. Cái lớn hơn cả là Spotify thay đổi nhận thức của người nghe nhạc đối với quyền sử dụng nội dung số. Thứ nhất, người nghe nhạc được tự do quyết định mua nhạc dựa trên thông tin đầy đủ nhất về một sản phẩm âm nhạc (được nghe full-length thay vì 30s-sample). Thứ hai, người nghe nhạc hưởng lợi từ variable pricing dựa trên tính linh hoạt về quyền sử dụng nội dung số. Thứ ba, người sở hữu nội dung số không còn đơn thuần kinh doanh nội dung số, mà thực ra họ đang kinh doanh "quyền sử dụng" cho người nghe nhạc. 
11. Tôi nghĩ rằng đừng quá tập trung vào tính khả thi của một mô hình kinh doanh như Spotify. Nếu quan sát trong một khoảng thời gian đủ dài, ta sẽ thấy điều lớn hơn mà Spotify làm được: Đó là trao cho người nghe quyền lực mà họ xứng đáng phải có. 

Trải nghiệm cá nhân khi bay với Qatar Airways và các hãng khác từ Việt Nam đến Bangkok

Các hãng tôi đã bay trên tuyến này: Lufthansa, AirAsia, Qatar Airways, Thai. Ngoại trừ:
- Vietnam Airlines: Trước giờ mình có rất ít cơ hội bay quốc tế với Vietnam Airlines.
- Air France: Vài năm trước đây, AF có bay tuyến SGN-BKK nhưng mấy năm nay đã bỏ tuyến này để bay thẳng tới Paris.
- Turkish Airlines: Vẫn chưa bay vì giá so với chất lượng là trở ngại chính.

Đối với Lufthansa & AirAsia:
- Lufthansa: đã bay 1 lần và không bay nữa vì lịch bay của LH kém linh hoạt; giá cũng tương đương với THAI. Chất lượng chuyến bay tương đối tốt, nhưng vì mình đã từng bay 2 lần Lufthansa ở tuyến BKK-KUL nên chất lượng ở tuyến BKK-SGN cũng không làm tôi ấn tượng nhiều.
- AirAsia: đã bay 2 lần tuyến BKK-SGN và quyết định không bao giờ bay nữa vì ghế không có head-rest. Còn chất lượng LCC thì mình rất là nản.

Trước đây mình bay rất nhiều tuyến này với THAI, nhưng sau khi chuyển qua Qatar thì mình trung thành với hãng trên tuyến này luôn.

1) Lịch bay, giờ bay:
- QR bay hằng ngày.
- Chiều đi SGN-BKK mình toàn bay vào giờ hơi "ác" - Tầm 23h đêm, đến Bangkok đã là 1h sáng, làm thủ tục nhập cảnh và hành lý, rồi về đến nơi ở cũng là gần 3h. Tuy nhiên, mình quen đi lại ở BKK nên đáp tầm giờ này cũng không ảnh hưởng gì lắm.
- Chiều về BKK-SGN mình luôn bay lúc 13h; rất tiện nối chuyến luôn với các chuyến bay về Đà Nẵng của Vietnam Air.

2) Performance:
- Tất cả những chuyến chiều đi SGN-BKK luôn đúng giờ, mình chưa bao giờ thấy QR bị delay chiều bay này.
- Chiều BKK-SGN thỉnh thoảng chậm hơn dự kiến khoảng 15-30p do máy bay từ Doha về trễ, tuy nhiên khoảng delay này chấp nhận được.

3) Giá:
- Vé khứ hồi của QR dao động từ $190-220 trở lên, xác suất có vé rẻ ở khoảng này khá cao.
- Vé rẻ hơn giá của Turkish & THAI
- Khi mình book award flights thì chỉ mất có $100.

4) Ghế
- Hạng Economy: Legroom & seat rộng rãi, có thể nói là không hãng nào trên tuyến này cạnh tranh lại QR về ghế Economy.
- IFE phong phú, màn hình rộng.
- Khe USB và sạc pin đều trang bị đủ tại các ghế.
- Cấu tạo ghế: Nhìn bên ngoài thì trông có vẻ mỏng, không có cảm giác dày & chắc như ghế Economy của Singapore Airlines; cấu tạo ghế của Qatar tương tự như ghế Economy của Cathay Pacific. Thực tế khi ngồi vào thì rất êm, thoải mái hơn kiểu ghế của Cathay.

5) Service & máy bay:
- Hầu hết xài B777, thỉnh thoảng đổi thành A330. Máy bay mới, sạch sẽ.
- Bay đêm có mood-lighting dễ ngủ.
- Rất hài lòng, dịch vụ tốt, không có gì phải phàn nàn.
- Thỉnh thoảng được upgrade lên Business Class không mất phí.
- Chỉ có một điểm mình chưa ưng lắm là bay với QR 2 năm rồi mà vẫn lúc nào cũng phục vụ bánh mì nhân thịt gà băm (tuy mà ngon, ăn hoài không chán).

6) Qatar Airways VS. THAI
- Vé Qatar rẻ hơn THAI.

- Con Boeing của THAI bay SGN-BKK đời khá cũ, mình đoán cũng hơn 10 năm, do đó không được trang bị nhiều. Mấy con này lại dùng để bay nội địa Thái Lan nên nhiều khi cũng chẳng có IFE hay tiện ích nào. Còn nếu có thì màn hình nhỏ, nội dung không nhiều. Ghế, như đã nói về máy bay cũ, hạng Economy thì mỏng, hơi cứng.

- Tiếng ồn động cơ: B777 của Qatar xài động cơ GE và cách âm tốt nên tương đối dễ chịu. Trong khi B777 của THAI dùng Rolls-Royce nên tiếng ồn trong suốt chuyến bay làm mình khó chịu vì cá nhân mình rất ghét tiếng động cơ kêu như máy cưa è-è-è của Rolls-Royce gây đau đầu & đau tai. Nói vậy chứ, nguyên dàn máy bay của Vietnam Airlines chủ yếu xài Rolls-Royce (một trong những lý do mình hạn chế bay Vietnam Air quốc tế); nên bà con mình ai cũng quen cái tiếng máy cưa è-è-è này lắm rồi.

Cho nên, sau 2 năm bay với Qatar thì hãng vẫn là Great Value Choice của mình trên chặng này.

A simple but powerful idea

I'm certain that any passenger who frequently flies within Southeast Asia like me could spot this CIMB's advert many times at airports. Referring to my last post explaining why the Asiana Airlines' advert is great because of its straightforwardness, here I point out the same disciplines which make the CIMB's advert as good as Asiana's from my own perspective:

(1) Simple, and easily understandable to various cultures (an airport is a local microcosm of an universal town); 

(2) Using the image and characteristics of durian, CIMB promotes its two most important USPs: regional experience & operating network; 

(3) Telling the truth with a simple regional fact, durian fruit, to relate its implying message to audience;

(4) Again, a claim of being the leader must be subtle and elegant (durian is considered as the King of Fruits in Austronesian & Thai communities).

FYI: Two adverts I remember most at airports within Southeast Asia are HSBC and CIMB despite of the fact that they uses the two same colours, red and white, which implies that what an advert says is as essential as what it looks like.