10/03/2013

Vietjet Air và hợp đồng 9 tỉ USD với Airbus


8/24/2013

Thấy gì từ báo cáo U.S Web Traffic tháng 7 của ComScore?

Phân tích của tôi từ thông tin của bản tin: "Yahoo Tops Google for U.S Web Traffic in July, ComScore Says" (Bloomberg).

1. Nhiều năm qua, mặc dù từng có giai đoạn sụt giảm về web traffic, Yahoo! hầu như vẫn nằm trong Top 3 của Comscore. So với content portals khác như Microsoft hay AOL, Yahoo vẫn là cổng thông tin nội dung lớn nhất Hoa Kỳ.

2. So sánh vị trí số 1 của Yahoo với Google hay Facebook là một sự so sánh không chính xác. Đặc thù của Y! là portfolio có rất nhiều website cung cấp thông tin nội dung, tiếp nhận traffic từ các content feeders như Google/Facebook. Do đó, traffic patterns của các content portals nói chung và Yahoo nói riêng là ít ổn định hơn Google/Facebook. Vì vậy, vị trí số 1 của Yahoo không có ý nghĩa gì nhiều.

3. Trong 6 tháng đầu năm 2013, đường tăng trưởng của Yahoo có biến động giống như Microsoft và AOL. Nói cách khác, đây là biến động có tính chất chu kỳ của các content portals nói chung.

4. Trên đây là hai lí do tôi muốn nhấn mạnh tại sao chính sách của Marissa Mayer vẫn chưa đủ thuyết phục. Tuy nhiên, như tôi đã phân tích chiến lược tăng trưởng của M. Mayer qua phiên bản mới của Flickr: Tạo ra synergy giữa các tài sản web khác của Yahoo thông qua tăng trưởng tích luỹ. Hành vi này giải thích động cơ cho thương vụ mua lại Tumblr. Điều này được phản ánh như thế nào?

5. Thứ nhất, một portfolio đa dạng sẽ giúp Yahoo! giảm tác động tiêu cực diễn ra do biến động của traffic patterns, như đã nói ở điểm 2 & 3. Tất nhiên, mục tiêu cuối cùng vẫn là tăng trưởng tuyệt đối về traffic.

6. Thứ hai, tổng unique visitors trong thị trường được thống kê bởi Comscore là không biến động nhiều, và tương đối phẳng. Trong hoàn cảnh đó, tăng trưởng tuyệt đối về unique visitors của Yahoo cho thấy thương hiệu này đang trở lại top-of-mind của người sử dụng internet.

7. Do đó, vấn đề của chiến lược tăng trưởng nằm ở câu hỏi: Yahoo sẽ làm gì để duy trì userbase đang mở rộng trở lại? Chúng ta chỉ mới thấy synergy tiềm năng giữa các tài sản web của Yahoo (Flickr, Tumblr) được thể hiện ở khía cạnh traffic. Mối liên kết hữu cơ giữa các tài sản web của Yahoo vẫn chưa rõ ràng như chiến lược của Google.

8/18/2013

Flight Review: Turkish Airlines TK68-TK69: SGN-BKK-SGN (Regional/Long Haul Business Class)



  • Miles & Cash: Sử dụng dặm Star Alliance, cash payment khoảng gần $232 cho hai chiều.  Một deal khá hấp dẫn nên tôi quyết định trải nghiệm tuyến này với TK.
  • Ghế thiết kế cấu hình cũ (privacy-focused & pod-design): Hầu hết các hãng hiện nay (trừ một vài hãng như CX) đều dần dần không còn sử dụng kiểu thiết kế này cho Business Class mới - Privacy & pod-design được sử dụng để tạo unique selling point cho First Class.
  • IFE: Không hoạt động ở C-Cabin, trong khi khoang Economy thì hoạt động bình thường. 
  • F&B: Cả hai chiều đều được phục vụ 1 sandwich + 1 cake, mà không có nĩa, phải ăn bằng tay.
  • FA: Hầu như biến mất.
  • TK68 (BKK-SGN): C-cabin chỉ có 2 khách, tôi và một khách British bay LHR-IST-BKK-SGN. Dân Flyer-talks cùng "CLB những người hâm mộ Star Alliance" nên cuộc nói chuyện rất êm ái, và không có chiến tranh nổ ra.
  • TK69 (SGN-BKK): C-cabin 1/2 full.
  • Xét riêng thị trường regional ở Đông Nam Á, không có một hãng bay nào (trừ LCC) cung cấp dịch vụ sơ sài như TK trên tuyến này. Không đáng tiền để bay Business Class. Bay xong cảm thấy rất hối hận vì đã redeem dặm Star Alliance vào hai chuyến rất không đáng thế này.
  • Recommendations: TK's fares: overpriced, service: average, unimpressive. Đánh giá TK "not worth the value" dù về mặt marketing communications các bạn làm quá tốt. Còn rất nhiều hãng khác bay EU-Asia chất lượng dịch vụ tốt hơn, và giá cạnh tranh hơn TK.

4/16/2013

Dove Real Beauty Sketches


Thí nghiệm trong đoạn phim quảng cáo "Dove - Real Beauty Sketches" là ví dụ sinh động minh hoạ hoạt động nhận thức của chúng ta khi ghi nhớ và gợi nhớ những sự vật, hiện tượng, cũng như các sự kiện trong cuộc sống. Ký ức của chúng ta không chỉ đơn giản phản ánh những gì đã diễn ra trong thực tế. Chính xác hơn, ký ức phản ánh sản phẩm của thực tế sau khi đã bị "bóp méo, thêm thắt, chắt lọc" bởi hoạt động vô thức.

Ý định ban đầu của tôi, sau khi xem đoạn quảng cáo này, là viết về cơ chế của "thực tế bị bóp méo" mà những người làm quảng cáo/tiếp thị sử dụng (chính xác hơn là lợi dụng) để định hình thông điệp và thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng. Tuy nhiên, "thực tế bị bóp méo" có những điều đáng để nói hơn trong cuộc sống.

Năm 1890, nhà tâm lý học Williams James đã đặt vấn đề: Ký ức là sự hình dung được tổng hợp của hai yếu tố: thực tế khách quan được gợi nhớ, và những liên tưởng của chúng ta với thực tế đó. Nói cách khác, ký ức phản chiếu niềm tin của chúng ta vào thực tế khách quan. Các sự vật, hiện tượng, và sự kiện được hình dung trong ký ức có mối liên hệ tức thời, hoặc không tức thời, đến cảm giác hiện tại và các hoạt động cảm xúc mà chúng ta coi như là "thực tế".

Năm 1981, nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức Ulric Neisser đã đặt ra vấn đề tương tự khi ông nghiên cứu đoạn băng ghi âm và lời khai của John Dean (người ở trong tình huống không thể nói dối vì John Dean biết sự tồn tại của đoạn băng ghi âm) trong vụ bê bối chính trị Watergate thời Nixon. Neisser đặt vấn đề: Phải chăng ký ức của chúng ta là thực tế đã được dàn dựng, được nhấn mạnh thêm cái tôi bản thân trong đó?

Tuy nhiên, trước Ulric Neisser 4 năm, tức 1977, Nisbett & Wilson đã tiến xa hơn bằng cách đặt ra một số kết luận quan trọng:
(1) Chúng ta có thể không ý thức được rằng: ký ức của chúng ta là thực tế đã bị "bóp méo".
(2) Chúng ta có thể không ý thức được: những tác động kích thích (stimuli) đã "bóp méo" thực tế.
(3) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phi nhất quán giữa thực tế khách quan và ký ức qua lời miêu tả của chúng ta: (1) thời gian; (2) sự phán xét; (3) ngữ cảnh; (4) sự thiếu vắng các sự kiện khác; (5) hành vi phi ngôn từ; và (6) phi nhất quán trong quan hệ nhân-quả.

Trở lại với thí nghiệm của Dove, chúng ta sẽ thấy các vấn đề của nhận thức, đặc biệt là ký ức, được miêu tả sống động ra sao. Thí nghiệm của Dove có 3 nhân vật: Chuyên viên FBI, những người phụ nữ (đối tượng của thí nghiệm), và người đã tiếp xúc thân thiện với họ trước thí nghiệm. Mỗi đối tượng sẽ có hai bức chân dung, gọi là (A) Chân dung được vẽ theo mô tả của đối tượng thí nghiệm; và (B) chân dung được vẽ theo mô tả của người đã tiếp xúc.

Ở trường hợp A: Những người phụ nữ không được cho biết trước nội dung thí nghiệm, và họ được yêu cầu tẩy trang hoàn toàn. Đây là các stimuli quan trọng để tăng cảm giác anxiety và giảm self-esteem. Kết quả là khuôn mặt của họ trên bức hoạ trông buồn bã, trầm tư, hốc hác, và già hơn. 

Ở trường hợp B: Những người đã trải qua tiếp xúc thân thiện với đối tượng thí nghiệm trải qua một tình huống dễ chịu hơn, cảm xúc của họ thoải mái hơn khi miêu tả. Tuy nhiên, stimuli quan trọng nhất chính là cảm giác thân thiện, gần gũi mà đối tượng thí nghiệm đã tạo ra cho họ. Kết quả là khuôn mặt của đối tượng trông tươi sáng, cân đối, trẻ trung hơn.

Như vậy, hiển nhiên là có rất nhiều yếu tố trong cuộc sống ảnh hưởng đến cách nhìn nhận thực tế như hành vi, giao tiếp xã hội, sự phán xét, sự thấu hiểu... Thế giới chúng ta thấy, ký ức chúng ta nhớ đều ít nhiều đã được bóp méo. Không khác gì bức ảnh sau khi đã thêm hiệu ứng của Instagram. "Thực tế méo mó" luôn có hai mặt tích cực và tiêu cực. Nhưng cuộc sống mà thiếu vắng "thực tế méo mó" sẽ chẳng còn gì đáng sống cả, không thăng hoa, không hạnh phúc, không sáng tạo, không cảm xúc. Hiểu được cơ chế tạo ra "thực tế méo mó" sẽ giúp chúng ta thay đổi góc nhìn. Thay đổi góc nhìn nghĩa là thay đổi cuộc sống: Dành thời gian nhiều hơn để thấu hiểu, để phân tích trước khi phán xét. Thay vì Facebook, nếu bạn ở gần, hãy gặp dành thời gian gặp nhau nhiều hơn. Nếu bạn ở xa, hãy voice/video chat nhiều hơn.

10 dòng yêu thương sao bằng 1 phút đầu ấp tay kề, nhỉ?
--------
* Principles of Psychology, Chapter 16, Williams James.
* John Dean's Memory: A Case Study, Ulric Neisser - http://people.whitman.edu/~herbrawt/classes/110/JohnDean.PDF
* Telling more than we can know: Verbal reports on mental processes, Nisbett & Wilson - http://www.apologeticsinthechurch.com/uploads/7/4/5/6/7456646/nisbettwilson.pdf


1/19/2013

Sản phẩm không tồi, vấn đề là cách làm tồi

(Photo credit: bostinno.com)

Tuần qua, tôi có làm một project nhỏ để hỗ trợ dữ liệu cho research paper của một bạn cùng khoa. Project của tôi là phân tích dữ liệu về phản hồi của người tiêu dùng Hoa Kỳ về sản phẩm cà phê tại thị trường CPG:
- 33,534 consumer reviews
- 30 consumer brands
- 1,838 CPG coffee products

Từ dữ liệu này, tôi phân tích và thu thập khoảng 4,700 descriptive tags của người tiêu dùng về ưu khuyết của các sản phẩm. Dữ liệu về descriptive tags (unprocessed) tôi đã upload tại: http://dl.dropbox.com/u/98798687/Frequency%20Results.xls

Trong đó, sản phẩm và phản hồi của Starbucks chỉ chiếm từ 4-5% trong tập dữ liệu; bởi vì thực tế thị phần Starbucks trong thị trường CPG chỉ đứng thứ 3 sau Folgers & Maxwell. Dữ liệu cũng không bao gồm sản phẩm RTD và energy drink của Starbucks. Cũng cần nhấn mạnh rằng: Hoa Kỳ là thị trường lớn, đa dạng và phân hoá rất phức tạp cả về product mix và consumer profile. Do đó, những gì tôi viết ra đây chỉ là quan sát cá nhân.

1/ Cà phê nguyên hạt và cà phê xay:
- Product mix của các nhãn phân hoá về các yếu tố: (1) roasting method (ví dụ: mild/medium/med-dark/dark roast), (2) flavors & tastes (ví dụ: cinnamon, hazelnut, vanilla, peppermint...), (3) packaging formats, (4) growing regions (ví dụ: Colombia, Sumatra, Brazil...), và (5) hàm lượng caffeine (ví dụ: caffeinated, decaffeinated, 1/2 caffeinated). Ngoài ra, các yếu tố tương đối niché như kosher, low-acidity...

Dù vẫn phải going-mass để phục vụ các segments của thị trường này, nhưng Starbucks thâm nhập với phương pháp tương đối khác với Folgers & Maxwell.

- Nếu Folgers & Maxwell tập trung ở dạng lọ nhựa tương đương 30oz; thì Starbucks tập trung ở dạng gói (sản phẩm của Starbucks luôn ở dạng gói; hoặc hộp giấy nếu đóng gói dạng pods) tương đương 15oz. Bằng cách này, người tiêu dùng có thể dễ dàng thay đổi loại cà phê thay vì phải sử dụng một hoặc hai loại cà phê.
- Kết hợp giữa retail-discount và bag-exchange (đổi 1 gói cà phê lấy một ly cà phê miễn phí tại quán).
- Minimalistic design + straightforward labeling.

2/ Instant coffee:
- Starbucks vào thị trường này tương đối trễ với nhãn Starbucks VIA. Nhưng cá nhân tôi đánh giá cao tiềm năng khai thác của sản phẩm này ở thị trường toàn cầu, cùng với sản phẩm RTD và energy drink. Tính tiện dụng cao, đa dạng về mùi vị, thiết kế bao bì bắt mắt là điểm mạnh lớn nhất của Starbucks VIA.

Một đặc điểm chung của Starbucks ở các thị trường ngoài Hoa Kỳ đó là: coffee-chain luôn đi trước, sau đó khai thác cơ hội tăng trưởng multi-channel & muti-category. Đối với Việt Nam, thị trường cà phê rang xay đã chiếm trên 60% tổng thị trường cà phê Việt, và cạnh tranh đã rất mạnh; cũng như khẩu vị uống cà phê của người Việt Nam rất khác biệt với người Mỹ. Do đó, ít cơ hội cho Starbucks ở roast-and-ground coffee.

Tuy nhiên ở thị trường cà phê hoà tan, RTD, và nước giải khát là cơ hội rất tốt cho Starbucks tại Việt Nam. Với mức tăng trưởng khoảng 48% cho RTD, và 21% cho cà phê hoà tan; trong khi roast-and-ground chỉ khoảng 11%. Tốc độ thâm nhập RTD và nước giải khát có thể nhanh hơn do đây là sản phẩm liên doanh với Pepsi. Ngoài yếu tố tăng trưởng, các thị trường này còn nhấn mạnh tính tiện dụng và hấp dẫn giới trẻ.

Trở lại một chút với khẩu vị uống cà phê của người Mỹ. Nói chung, người Mỹ thích cà phê không đắng, và chấp nhận sự tồn tại của vị chua trong cà phê; nhấn mạnh tầm quan trọng của mùi vị, và dư vị trong cà phê. Trong hoàn cảnh các nhãn hiệu cà phê Việt Nam hầu hết phục vụ khẩu vị truyền thống, thì đây là cơ hội cho Starbucks tạo ra một segment với khẩu vị mới, tương tự như vậy ở thị trường Việt Nam. Bản thân cà phê Highlands đã đánh vào segment này với sản phẩm roast-and-ground coffee từ hai năm trước. Tuy nhiên tôi không thể đánh giá được gì nhiều vì không có dữ liệu về Highlands Coffee.

Nói thêm rằng, ở thị trường cà phê Việt, mặc dù product mix không có chiều sâu và cấu trúc đơn giản hơn các thương hiệu cà phê tại Hoa Kỳ; tuy nhiên không phải là không có nhiều tiềm năng phát triển các segment nhỏ hơn. Trước đây, Trung Nguyên cũng đã từng khai thác thành công segment low-caffein với nhãn Passiona. Nestle đã từng thâm nhập thị trường miền Bắc với sản phẩm Nescafe Hương đậm đà. Nhưng có lẽ đáng nhớ nhất với tôi là sản phẩm cà phê "Sáng tạo" của Trung Nguyên. Hồi năm 2009, khi tiếp xúc với sản phẩm này, tôi đã nhận định đây là một thảm hoạ branding với một chuỗi nhãn siêu trừu tượng từ "Sáng tạo 1" rồi cho đến "Sáng tạo 4". Một cách làm mà cho đến bây giờ tôi cũng không thể nào hiểu nổi lý do tại sao.

Vấn đề là gì?

- Khả năng tồi trong việc đánh giá tiềm năng một phân khúc mới.
- Phương pháp thâm nhập thị trường tồi.
- Định vị tồi.
- Branding tồi.

4 cách đơn giản để giết chết 1 sản phẩm không tồi.

1/12/2013

Sống mà như chết


1. Chiến thuật "death-in-the-middle".

"Death-in-the-middle" (DITM) là một trong những chiến thuật tiếp thị hiện đại mà tôi ấn tượng nhất. DITM là chiến thuật "đánh mà không đánh, phòng thủ mà như tấn công" nhằm mục đích đẩy đối thủ cạnh tranh vào vị trí không còn phù hợp với thị trường. Điều kiện của DITM chính là tận dụng cơ hội tái định vị (hoặc tạo định vị mới) đối với thị trường đang phân hoá. Ví dụ Iphone/Apple vs. Nokia là điển hình nhất của vận dụng DITM thành công.

Thế thì: Trung Nguyên thì có liên hệ gì với chiến thuật này?

Ở thị trường cà phê VN hiện nay, 3 thương hiệu cà phê chiếm thị phần lớn nhất : Nestle, Trung Nguyên và Vinacafe. Tuy nhiên, cạnh tranh khốc liệt giữa 3 tên tuổi này khiến cho việc sử dụng số liệu thị phần để đánh giá là chưa đủ để nhìn toàn cục vấn đề.

Ở thị trường CPG, Nestle và Vinacafe chiếm khoảng 60% thị phần sản phẩm cà phê hoà tan. Để ý rằng, 2 thương hiệu này tập trung mạnh nhất ở CPG. Khiêm tốn hơn là MacCoffee tập trung vào retail channels. Gần đây, Highlands cũng tham gia thị trường CPG với sản phẩm premium coffee. Chưa nói đến hàng trăm thương hiệu khác ở thị phần bình dân. Đó là nói đến hai categories: ground & soluble, còn ở phân khúc RTD thì Trung Nguyên hầu như vắng bóng.

Nếu như thị trường CPG là mặt trận doanh số, thì thị trường coffee-chain là mặt trận định vị. Thị trường phân hoá khách quan là nguyên nhân dẫn đến hàng loạt thương hiệu coffee-chain cao cấp xuất hiện ở VN như Highlands, Coffee Bean & Tea leaf, Gloria Jeans... Chưa nói đến những boutique coffeehouses như Mojo, Molinari... Ở phân khúc bình dân, ngay từ những năm 2005-2007, hệ thống các quán cà phê Mê Trang đã đối đầu với chuỗi cà phê Trung Nguyên ở thị trường các tỉnh.

Trung Nguyên với sai lầm ngay từ đầu trong chiến lược phát triển thị trường coffee-chain: Tăng số lượng quán nhanh đến mức vô tội vạ, tỷ lệ licensed-stores hơn 90% trên toàn quốc đối với một thương hiệu coffee-chain gần như số không về định vị thương hiệu và tiêu chuẩn chất lượng. Hầu như các quán thuộc hệ thống này đều ở phân khúc bình dân truyền thống.

Do đó, khi thị hiếu của người tiêu dùng ở phân khúc bình dân truyền thống thay đổi, mức thu nhập cao hơn, thì hệ thống cà phê Trung Nguyên không còn phù hợp với: (1) sự phân hoá đa dạng của boutique coffeehouses, và cafe địa phương; (2) thị trường cao cấp.

Sức ép từ thị trường cấp thấp cũng không hề nhỏ. Năm 2009, tôi hỗ trợ một số bạn sinh viên nghiên cứu thị trường bán lẻ, tại thời điểm đó, số lượng thương hiệu cà phê có mặt toàn quốc là hơn 200. Sau 3 năm, số lượng này đã tăng lên đến 900.

Rõ ràng, Trung Nguyên đang ở vào thế "kẹt giữa" với một thương hiệu đang mất dần bản sắc. Thị trường càng phân hoá và giãn rộng, xuất hiện định vị mới (đặc biệt nếu là thương hiệu có brand preference mạnh hơn) thì nghiễm nhiên sẽ tác động tiêu cực đến thương hiệu Trung Nguyên. "Đánh mà không đánh" của DITM là chỗ đó. Đó cũng là một trong những lí do Starbucks không chọn vào ngay thị trường VN từ thời điểm sớm hơn.

Quan sát hành vi Starbucks (SBUX) ở Mỹ. Về mặt lịch sử cạnh tranh, ngay từ đầu trọng tâm của SBUX vẫn là coffee-chain. Thị trường CPG vẫn là những tên tuổi truyền thống như Folgers, Maxwell và Yuban. Khi đánh vào CPG, SBUX sử dụng định vị premium, exotic coffee blend để không lọt vào vị trí ở giữa.

Chết ở giữa là cái chết từ từ, không đau đớn.

2. Người lãnh đạo không hiểu thương hiệu của chính mình.

Tôi thắc mắc hoài không hiểu tại sao Trung Nguyên phải tự đặt mình vào vị trí đối kháng với Starbucks, Highlands... Nếu Trung Nguyên không muốn người tiêu dùng lắng nghe câu chuyện của Starbucks hay Highlands, thì lý do nào khiến người tiêu dùng phải lắng nghe câu chuyện của Trung Nguyên?

Người lãnh đạo Trung Nguyên chỉ mới học được đâu đó rằng: Một thương hiệu phải có một câu chuyện để kể với người tiêu dùng. Nhưng ông quên mất vế sau, có tính chất sống còn, đó là: Một thương hiệu sẽ kể câu chuyện của người tiêu dùng.

Khi tiến sang châu Á, Starbucks đã kể câu chuyện của người tiêu dùng châu Á như thế nào?
- Bàn ghế thoải mái hơn, không gian quán rộng rãi hơn, tạo cảm giác ấm cúng hơn. Ở châu Á, Starbucks là địa điểm sinh hoạt hơn là điểm bán đồ uống tiện lợi như ở Mỹ.
- Gắn liền trải nghiệm Starbucks với xu hướng sống của giới trẻ châu Á. Facebook, Twitter, Instagram đều có mặt Starbucks. Giới trẻ nhà giàu ở Bangkok ghé Starbucks để khoe hàng hiệu, xế xịn, sành điệu chứ đâu có đến để thưởng thức cà phê.
- Gắn với trải nghiệm địa phương. Thử đến Starbucks ở Ubud (Bali, Indonesia), từ logo (không sử dụng màu và chất liệu tiêu chuẩn, mà đục khắc từ gỗ), cho đến nội thất đều thể hiện văn hoá và nghệ thuật địa phương.
- Thích RTD coffee thì có cà phê đóng lon, thích matcha latte cũng có mà cà phê có hạt trân châu cũng có, thay vì tặng quà thì tặng Starbucks giftcard.
- Người ta đâu chỉ ăn uống ở Starbucks, họ còn hít thở với không gian của nó, lưu nó trong túi ví, và liên lạc với nó trên Internet.

Starbucks thành công toàn cầu hay không thì chưa biết. Nhưng rõ ràng, Starbucks thành công trong trao đổi giá trị văn hoá giữa một thương hiệu toàn cầu và giá trị địa phương. Đó là yếu tố làm nên sự khác biệt giữa Starbucks và những thương hiệu khác. Chứ không phải là sự so sánh đâu là cà phê đích thực, và đâu là nước đường.

Chết ở giữa là cái chết từ từ, không đau đớn. Nhưng đau đớn nhất là chết vì không hiểu mình.


11/16/2012

Vì sao tôi mất khoái cảm với Android?



1. Android = “reactively innovative”.

Từ khía cạnh innovation, nếu iOS là “proactively innovative”, thì Android là “reactively innovative”. Bản chất Android là công cụ cạnh tranh về giá và số lượng, hơn là chất lượng đột phá. Ra đời muộn hơn iOS một năm, Android có hai lựa chọn để cạnh tranh với iOS. Thứ nhất: Tạo ra khác biệt bằng đầu tư lớn vào R&D và chấp nhận tốn kém về thời gian (như Win 8 v. iOS). Thứ hai, ngay lập tức dẫn đầu về giá và số lượng, và chất lượng có thể tương đối kém hơn. Android theo cách thứ hai.

Apple tập trung iOS ở phạm vi nhỏ, trong môi trường có kiểm soát. Google bành trướng tối đa Android. Trong khi các mobile OS khác hầu hết tập trung trên kiến trúc ARM, Android có mặt hầu hết trên các kiến trúc CPU khác. Android mở rộng bằng cách: Tương thích với càng nhiều open standards, thiết bị (từ mobile, tablet, TV & embed devices), và nhà sản xuất. Sự bành trướng này khiến sự phát triển Android phát sinh nhiều mâu thuẫn và hướng phát triển; mất thời gian để quyết định và xử lý vấn đề. Với tôn chỉ làm hài lòng đám đông của Google, kết quả là không có sự đột phá cho Android.

Từ góc độ phân phối nguồn lực phát triển, sự khác biệt giữa Android và iOS chính là: crowdsourcing v. in-house R&D. So với mô hình của Apple, nguồn lực phát triển Android mở hơn, và số lượng có thể xem như vô hạn. Phép chia (Net-profit / Qui mô nguồn lực) cho thấy: 1 đơn vị nguồn lực của Apple tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với 1 đơn vị nguồn lực của Android. Trong một môi trường mở, không kiểm soát chặt chẽ, luôn chạy theo sự hài lòng số đông, và sự đóng góp của mỗi cá nhân trở nên nhỏ bé, thì đòn bẩy sáng tạo ở đâu? Đấy chính là những nguyên nhân khiến cho Linux không bật lên được ở consumer PC market.

Android luôn theo đuôi iOS. Mất 4-5 năm để Android đạt được giao diện touch trơn tru và ổn định như phiên bản đời đầu của iOS trong iPhone 3GS. Tuy nhiên, 50% thành công này là nhờ vào chip nhanh hơn, và nhiều RAM hơn. Giao diện chính của Android cũng ảnh hưởng nặng nề từ iOS. Đột phá duy nhất ở Android so với iOS có lẽ là NFC. Đó là lí do vì sao tôi nói sự sáng tạo, cải tiến ở Android chỉ đơn thuần là phản ứng theo sự thay đổi của iOS.

2. Android không có cơ hội tạo sự khác biệt.

Khi cơ hội tạo sự khác biệt không có, nghĩa là rất ít khả năng để Android dịch chuyển lên upmarket (thị trường cao cấp). Cũng có nghĩa là: rất ít cơ hội cho nhà sản xuất thu về profit margin cao hơn. Bạn có thể đáp trả rằng: Nếu Android đã tập trung vào cái niche giá rẻ, thì việc quái gì phải tiến lên cao cấp? Bởi vì tham lam thì không có giới hạn. Mặt khác, bản thân người tiêu dùng luôn hướng về những thứ tốt hơn, đẹp hơn, ngay cả khi họ không đủ tiền mua. Hơn nữa, sản phẩm công nghệ ở thị trường cao cấp không phải đơn giản là những thứ phù phiếm như thời trang hàng hiệu. Đó là những sản phẩm thiết kế đẹp, chất lượng tốt thực sự mạnh để tạo khác biệt. 10 năm trước, Nokia đặt ra chuẩn mực cho điện thoại ở thị trường cao cấp. Thì bây giờ là iPhone.

Vì sao Android không có cơ hội tạo sự khác biệt?

Cụ thể, lấy chiến lược sản phẩm của Nokia trong vòng 10 năm trước làm minh họa. Khi tôi dùng Nokia thời điểm đó: Về cơ bản, Nokia 8910 (upscale) và Nokia 1100 (downmarket) hầu như chung một nền tảng, chỉ khác biệt rõ nhất là chiếc vỏ Nokia 8910 cao cấp hơn. Đây là chiến lược tạo sự khác biệt rất cổ điển.

Sang thế kỷ 21, Nokia tiếp tục theo đuổi chiến lược này với hệ S60 ở dòng N và E - Hai dòng điện thoại có thể nói là flagship của Nokia. Đây là một trong những sai lầm “chết người” của Nokia. Khi người dùng Nokia đã đủ “trưởng thành”, và nhận ra sự giống nhau về nền tảng giữa dòng N và E, thì nhận thức về giá trị đối với điện thoại Nokia thay đổi. Và iPhone là “một mũi tên đã bắn chết luôn hai dòng N và E”. Không phải Nokia không nhận ra sai lầm này, bởi Nokia đã manh nha MeeGo nhưng thời điểm đã muộn.

Tuy nhiên, một chiến lược cổ điển khác mà Nokia đã đúng. Đó là phân chia điện thoại theo segment và mỗi segment có một hệ điều hành riêng. Điều này tạo ra sự khác biệt rõ ràng giữa dòng downmarket và upmarket của Nokia, không chỉ về cái vỏ mà còn về nền tảng.

Android đã học được gì từ Nokia? Android không học được cái gì hết.

Định vị của Android rất hỗn độn. Trước Gingerbread 2.3, HTC, Sony tung Android 2.x ở upmarket. Cũng phiên bản Android 2.x đó, Samsung tung ra ở downmarket. Coi như Android đã phạm phải bài học số (1) của Nokia. May mắn, khi phiên bản Android 3-4 ra mắt, các nhà sản xuất đã dồn phiên bản Android cũ vào downmarket, và đẩy Android 3-4 vào upmarket.

Tuy nhiên, nếu quan sát tổng thể thị trường Android bằng mô hình sản phẩm của Nokia, sẽ thấy Android vẫn đi đúng vào lỗi số (1) của Nokia. Tưởng tượng chỉ có một nhà sản xuất Android duy nhất, và những Sony, LG, Samsung, HTC, Motorola là main segment; dưới mỗi main segment có hàng loạt sub-segments. Khi HTC, Sony tung ra Xperia dùng Android 2.3, thì cùng lúc LG, Samsung tung ra giá rẻ hơn mà cũng dùng 2.3. Khi Sony, HTC tung ra Tablet S & Flyer; thì từ Samsung, LG cho đến những “kẻ vô danh” như Kaser, Visual Land, Coby cũng tung ra tablet tương đương với giá rẻ hơn (thậm chí là rẻ như bèo). Ngay cả đối với Sony và HTC - Hai brand tiêu biểu của dòng cao cấp, cho dù nổi tiếng với thiết kế thiết bị ấn tượng đến bao nhiêu đi nữa cũng không thể đẩy Android lên một thang giá trị mới.

Hệ quả là: Android dù ở thương hiệu nào, sản phẩm nào, và phiên bản nào thì trong nhận thức của người bán lẻ lẫn người tiêu dùng vẫn là Android phone và Android tablet. Chẳng hạn như ở Best Buy, mặc dù iPad cũng là tablet, nhưng người ta sẽ ghi rõ là “Tablets & iPad” - nghĩa là iPad là iPad, còn tablet là tablet, đó là hai thứ khác nhau.

Một “điều rủi” nữa là khi tên tuổi của Android gắn với Samsung, LG - hai thương hiệu rất “nổi danh” ở low & mid range, thì gần như Android hết cơ hội dịch chuyển lên phân khúc cao cấp hơn. Đây không chỉ đơn giản là market cannibalization, mà còn là lỗi cấu trúc trong chiếc lược sản phẩm. Và lỗi cấu trúc này của Android không thể sửa chữa được. Nokia hay Apple nếu có sai lầm vẫn có thể sửa chữa được bằng quyết định quản trị. Còn đối với Android, mỗi nhà sản xuất theo đuổi mục tiêu riêng và không có ràng buộc nào.

Steve Ballmer đúng - Android “bát nháo”. Và Nokia đúng khi không chọn Android.

Khi cầm trên tay một sản phẩm công nghệ mà sự khác biệt không có, và sự sáng tạo luôn ở vị trí bị động, thì chả trách sao mình vơi đi một nửa hứng thú, và khoái cảm thì ngày càng giảm dần.