9/07/2011

Tám về Carol Bartz



Nói về Carol Bartz tại Yahoo! Tui thích hình dung Carol như một người làm vườn, được thuê để nhổ cỏ, nhưng đồng thời cũng nhổ luôn cả rễ cây.

Đó là một lời khen hơn là mỉa mai, dù thoạt nhìn người ta có thể lầm tưởng thế.

Đối với một công ty trong tình trạng suy thoái, hỗn loạn, mất phương hướng như Yahoo vào thời điểm 2009; bất kỳ CEO nào cũng phải đối diện hai trách nhiệm lớn: (1) Khôi phục tình hình tài chính; (2) Tìm kiếm cơ hội kinh doanh.

Carol Bartz thành công tại bước đầu; nhưng thất bại bước thứ hai - quan trọng hơn.

Tháng 3/2009, hai tháng sau khi Carol Bartz nhậm chức tại Yahoo, tôi đã từng dự đoán trong một blog-entry rằng: Với điều kiện thị trường & cạnh tranh mới, Yahoo sẽ phải chuyển hướng sang lĩnh vực nội dung. Chiến lược của Carol Bartz quả tình đã đi theo hướng như vậy (http://bit.ly/r28i4q).

Sai lầm của Carol Bartz là "bứng quá nhanh, quá mạnh tay" core-strengths của Yahoo. Search, ad-platforms của Yahoo được "nàng" quẳng lên bàn đàm phán với Microsoft; thẳng tay cắt xén các core-products của Yahoo (Flickr là một ví dụ điển hình); đối mặt không nể nang Alibaba.

Carol Bartz không phải là một CEO tồi. Một CEO tồi thì không thể vực dậy và thay đổi hoàn toàn bộ mặt của Autodesk. Thế nhưng trong vai trò "bà đầm thép" tại Yahoo, Carol đã không dành được sự ủng hộ của shareholders. Họ không phải là không có lý: Họ không thể tưởng tượng ra hình ảnh một Yahoo! không còn bất cứ core-strengths nào, không thể chấp nhận trở thành một AOL thứ hai.

Nhưng Yahoo vẫn chưa sẵn sàng cho cuộc đại phẫu dưới bàn tay của Carol Bartz.

Carol Bartz là một CEO liều lĩnh. Ngay từ thời gian tại Autodesk, Carol đã tạo ra triết lý quản trị rất riêng "3F: fail fast-forward" - mà tờ Betanews đã mô tả ngắn gọn mô hình này như sau: "the whole idea is, listen, failure is very acceptable. When it happens, make sure you identify it quickly, and hopefully it's in a forward motion. And then start going again." .Thế nhưng, sự may mắn không mỉm cười với Carol tại Yahoo. Trong vòng 2 năm tại Yahoo, chỉ có những thương vụ lẻ tẻ với các sản phẩm social media - những sản phẩm này không đủ sức thuyết phục, không tạo ra đòn bẩy đủ mạnh đối với Yahoo!; ngay cả  nỗ lực thâm nhập thị trường quảng cáo Trung Đông bằng việc mua lại Maktoob.

Nhưng Yahoo vẫn chưa sẵn sàng đối diện với triết lý quản trị đầy liều lĩnh như vậy của Carol Bartz.

Chỉ duy nhất một thương vụ của Carol mà tôi cảm thấy hợp lý: Đó là việc Yahoo! mua lại ad-platform Dapper vào cuối năm ngoái.

Vì sao như vậy? Bước đầu tiên của Yahoo trong chiến lược của Carol Bartz đó là chuyển hướng sang lĩnh vực nội dung số, và cá nhân hoá nội dung cho người sử dụng. Đây cũng là bước đi đầu tiên của AOL sau khi tái cấu trúc.

Bước kế tiếp, bằng việc mua lại Dapper, Yahoo tạo ra một cơ hội kinh doanh quảng cáo khác biệt so với Google & Microsoft. Bởi vì Dapper là ad-platform cho phép người quảng cáo tạo ra, quản lý và tracking những quảng cáo không theo tiêu chuẩn phổ biến thông thường (các dạng mở rộng của richmedia, embed, floating & expanding ad). Nhưng loại hình quảng cáo mới này vẫn còn chiếm tỷ lệ nhỏ; và có lẽ rằng nhà đầu tư không đánh giá cao tiềm năng của cơ hội này.

Chỉ có thời gian mới trả lời được chiến lược liều lĩnh của Carol Bartz là đúng hay sai. Nhưng người ta không chối cãi được thực tế: Brand preference của Yahoo! trở nên yếu hơn các đối thủ; và hình ảnh của Yahoo! nay đã không còn phù hợp với thời đại mà những tên tuổi trẻ hơn, mạnh hơn, hấp dẫn hơn như Facebook, Twitter hay Google.

Như David Aaker đã nói về brand preference và brand relevance: khi Yahoo không thể xác định cơ hội mới bằng hai con đường này - có cách gì tốt hơn việc tự đào mồ chôn mình?

Yahoo rồi cũng sẽ quay lại con đường của Carol Bartz: content, content & content.

-------------

Brand Preference vs. Brand Relevance—Two Ways to Compete

Yahoo's Bartz out as chief executive