Nghiên cứu độc lập về thị trường group-buying Vietnam 2011

Vietnam groupbuying market overview 2010-2011

View more presentations from Tu Do

Đây là bản nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi về thị trường group-buying Việt Nam.

• Dữ liệu nghiên cứu: 9,120 deals của 53 website group-buying được thu thập tự động từ website tổng hợp deal http://www.giamua.com từ tháng 9/2010 đến 15/11/2011.


• Thông tin chi tiết về từng deal được thu thập bằng một web-scraper script tôi lập trình bằng ngôn ngữ Ruby.


• Đây là nghiên cứu độc lập cá nhân. Không có bất cứ cam đoan nào về tính chính xác lẫn xác thực của số liệu trong nghiên cứu này.


• Người đọc có thể đối chiếu nghiên cứu này với Thống Kê Deal của website http://dealcuatui.com/thong-ke-deal/. Vị trí thị phần và doanh số có nhiều điểm tương đồng với nghiên cứu của tôi.

 

Về thị phần theo số lượng deals công bố: (SLIDE 3-6)

 

• Dẫn đầu vẫn là 4 sites: Nhommua, Hotdeal, Cungmua và Muachung. Nhommua ở vị trí dẫn đầu, Muachung có ưu thế hơn ở thị trường Hà Nội.


• Thị phần theo số lượng deals thể hiện khả năng thu hút đối tác của các group-buying websites.


• TP.HCM vẫn là thị trường cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Số lượng Deals chiếm 74% và rất nhiều followers.


• Thị trường Hà Nội vẫn còn khiêm tốn.


• Thị trường các địa phương khác hầu như vẫn chưa được khai phá. Mặc dù một số website đã cung cấp deals cho thị trường các tỉnh như Đà Nẵng, Bình Dương, Cần Thơ..., tuy nhiên số lượng không nhiều.


• Cạnh tranh càng mạnh: Số lượng deals tăng trưởng cao theo từng tháng (SLIDE 14); đồng nghĩa với nhiều deals hơn trong một ngày, và thời gian cho mỗi deals sẽ dài hơn. Rủi ro gia tăng cạnh tranh giữa các deals lẫn nhau.

 

Phân bố theo chủng loại hàng hoá kinh doanh (SLIDE 7)

 

• F&B vẫn là hạng mục phổ biến nhất.


• Ở đây, tôi tách SPA ra khỏi hạng mục “Beauty & Health” để thấy rõ mức độ phổ biến của loại hình này trên các sites group-buying. SPA chiếm tỷ lệ tương đương hoặc hơn ngành hàng Thời Trang (Fashion).


• 03 ngành high-margin vẫn còn chiếm tỷ lệ nhỏ: Giải Trí, Du Lịch và Giáo dục. 03 ngành này có tính duy trì bền vững hơn ngành hàng điện tử (chỉ phù hợp với các chương trình Flash Deals không thường xuyên).


• “Going vertical” sẽ là xu hướng phát triển chính của group-buying trong thời gian tới. Sự tham gia của Dienmay.com; sự phân chia thành từng ngành hàng trên các group-buying sites là những ví dụ. 


• Phân hoá dọc thành hai nhánh: Hướng sản phẩm thuần tuý (dienmay.com); và hướng dịch vụ thuần tuý (dealtravel.vn).
  a) Hướng sản phẩm thuần tuý: ít phức tạp hơn ngành dịch vụ; tuy nhiên thị trường phân mảnh lớn; cạnh tranh khốc liệt làm giảm hiệu quả kinh doanh. Quần áo thời trang là một ví dụ.
  b) Hướng dịch vụ thuần tuý phức tạp hơn do các vấn đề: Quan hệ đối tác; đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất; mở rộng kênh phân phối sang thị trường khác. Tiềm năng tương lai nằm ở ngành dịch vụ.

 

Phân tích về các loại giá: (SLIDE 9-10)

 

• 77% các deals được theo dõi có mức giảm giá dao động trong khoảng 30-70%, trong đó số lượng các deals giảm giá 50% chiếm tỷ lệ cao nhất. Con số này cũng tương đối phù hợp với MEDIAN của tập hợp được theo dõi.


• Giá trị hàng hoá dịch vụ có giá bán niêm yết dưới 500,000 chiếm tỷ lệ vượt trội. Các mức giá khuyến mãi niêm yết phổ biến mà người mua sẵn sàng chi trả là:
  1) Dưới 100,000;
  2) và từ 100,000-300,000.


• SLIDE 17 mô tả ảnh hưởng của số lượng người mua / 1 deal đối với giá khuyến mãi. Trong đó, mức giá mua vẫn ảnh hưởng nhất đến người mua; sau đó mới đến tỷ lệ giảm giá và mức giá bán gốc ban đầu. Khách hàng trở nên khôn ngoan hơn, do đó tỷ lệ giảm giá cao không phải là chiến lược thu hút lâu dài; người ta vẫn quan tâm về giá tiền phải trả so với chất lượng.

 

Đánh giá chiến lược: (SLIDE 11-17)

 

Tôi đánh giá 04 group-buying sites điển hình cho từng chiến lược: Nhommua - Dẫn đầu thị trường; Hotdeal - Thách thức thị trường; Muachung & Cungmua - Chiến lược ngách; và Cucre & Vndoan - Theo đuổi thị trường.

 

1/ Theo đuổi thị trường: Cực Rẻ & Vndoan

Trong phần đánh giá chiến lược, tôi loại bỏ dữ liệu của Vndoan ra khỏi nghiên cứu vì phát sinh biểu hiện bất thường về mặt dữ liệu khi phân tích tương quan giữa Số Người Mua Deals và Mức Giá Khuyến Mãi (SLIDE 17).

 

Cucre là ví dụ rất điển hình của người theo đuổi thị trường: Doanh số và khách hàng thấp,  tốc độ tăng trưởng chậm và rất bằng phẳng, ở khoảng cách an toàn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Giá trị của một Người Mua Deal (the Value of a Deal Purchaser) của Cucre rất cao, đến 165,805đ (chỉ sau Muachung). Tuy nhiên, điều này không thể hiện giá trị khách hàng thực sự của Cucre. Vì sao?

 

1. Vấn đề 1 của Cucre: Tăng trưởng doanh thu & khách mua deal rất bằng phẳng; trong khi số lượng deal tăng trưởng nhanh hơn rất nhiều. Kết quả: Tăng số lượng deals dư thừa, không hiệu quả cho các đối tác.


2. Vấn đề 2 của Cucre: Xem xét SLIDE 16; khách mua deal bình quân rất thấp (~133), trong khi tỷ lệ giảm giá deal bình quân cao (> 51%). Một lần nữa, đây là biểu hiện không hiệu quả cho đối tác.


3. Vấn đề 3 của Cucre: SLIDE 17 cho thấy khách hàng của Cucre ít phản ứng tích cực nhất đối với việc giảm giá trong số các đối tượng theo dõi. Một lần nữa, điều này giải thích nguyên nhân của vấn đề 1 (Số lượng deal tăng, nhưng khách mua deal rất bằng phẳng); và vấn đề 2 (Tỷ lệ giảm giá deal bình quân cao dường như không hấp dẫn khách mua deal).


4. Vấn đề 4 của Cucre: SLIDE 19, giải pháp thanh toán không đa dạng bằng đối thủ.

 

2/ Nhommua - Dẫn đầu thị trường và “Chiếc bẫy tăng trưởng”

 

Rất dễ thấy chiến lược của Nhommua với tư cách là nhà dẫn đầu thị trường. Cũng như nhiều ý kiến cho rằng chiến lược của họ là đánh mạnh để dành thị trường. Tuy nhiên, quan điểm của tôi vẫn cho rằng đó chỉ là một nửa của vấn đề. Vì sao?

 

Thế mạnh tài chính giúp Nhommua dẫn đầu thị trường, nhưng cũng chính là nguyên nhân đẩy nó vào “chiếc bẫy tăng trưởng” truyền thống.

 

1. Vấn đề 1 của Nhommua: SLIDE 16 mỗi mục bao gồm 2 cột : Chưa Điều Chỉnh và Đã Điều Chỉnh. Cột “Đã Điều Chỉnh” thể hiện các giá trị sau khi đã loại bỏ các yếu tố không trực tiếp tạo ra doanh thu. Nhommua là đối tượng có chênh lệch lớn nhất trong nhóm nghiên cứu sau điều chỉnh. Nguyên nhân chính: Nhommua, tài chính mạnh, lạm dụng rất nhiều chương trình khuyến mãi hàng hoá giá trị rất cao với giá cực kỳ thấp (thậm chí 0đ), điển hình: Khuyến Mãi Vàng, Khuyến Mãi Vàng Đón Thu Sang, Du lịch Hè Singapore, Trúng xe Piaggio LX, Trúng xe KIA Morning, Trúng Honda Airblade, Iphone 4 và Ipad2...


2. Vấn đề 2 của Nhommua: Số người mua deal bình quân cao nhất (1,737), trả giá deal thấp nhất (154,810đ) tại tỷ lệ khuyến mãi rất cao 60-61%. Vô hình trung, Nhommua đã “đào tạo” cho khách hàng của mình trở nên rất nhạy cảm với các deals giá thấp và các chương trình siêu khuyến mãi;  mặc dù ngay cả khi khách mua deals không quá nhạy cảm về giá (kết quả thống kê SLIDE 17).


3. Vấn đề 3 của Nhommua: SLIDE 15 cho thấy kết quả của việc lạm dụng quá nhiều siêu khuyến mãi, giảm giá rất cao, giá mua deal cực thấp đã khiến cho giá trị Deal Purchaser Value thấp nhất trong nhóm. Khách hàng của Nhommua thực tế tạo ra rất ít giá trị cho đối tác.


4. Vấn đề 4 của Nhommua: Số lượng deal tăng trưởng chậm lại vào cuối năm; khách mua deals tăng giảm đột biến; đường doanh thu giảm dần và bằng hơn. Điều này càng tăng thêm rủi ro cho Nhommua. Hay nói cách khác, Nhommua đã lọt vào “chiếc bẫy tăng trưởng” ngay cả khi vẫn dẫn đầu thị trường. Nếu các tình trạng nói trên vẫn tiếp tục diễn ra, Nhommua sẽ có khả năng xảy ra 2 tình trạng: Thất thoát khách hàng: Sang các đối thủ khác cung cấp giá cả cạnh tranh tương đương (Hotdeal, Muachung); và Thất thoát đối tác: Giá trị khách hàng đóng góp rất ít cho đối tác.


5. Vấn đề 5 của Nhommua: Giá hàng hoá bình quân thấp nhất (465,000đ); cùng giá mua deals thấp nhất (154,810đ) mang đến nguy cơ biến Nhommua thành “cái chợ” rất hỗn tạp, chính điều này lại giảm hiệu quả đối tác do cạnh tranh giữa chính các deals lớn dần lên.

 

3/ Hotdeal - Thách thức thị trường

 

Hotdeal mặc dùng không cung cấp giải pháp thanh toán đầy đủ như Muachung và Nhommua, nhưng sức mạnh cạnh tranh của group-buying site này rất lớn.

 

1. SLIDE 12,13,14: Thể hiện tốc độ tăng trưởng rất nhanh (đường tăng trưởng dốc cao) của Hotdeal cả về 3 yếu tố: Doanh thu, Khách hàng, Số lượng Deals.


2. SLIDE 16: Mức chênh lệch sau điều chỉnh thấp; không quá lạm dụng siêu khuyến mãi tràn lan; cho nên Hotdeal có thể cạnh tranh ngang hàng với Nhommua ở mức tỷ lệ giảm giá bình quân đến 61%.


3. SLIDE 15: Giá trị khách hàng bình quân của Hotdeal tương đối cao (134,557đ); có thể được lý giải bằng hai minh chứng đã nói ở trên.


4. SLIDE 17: Vấn đề của Hotdeal chính là: Khách mua deals có sự nhạy cảm với mức giá bán deals cao nhất trong các đối tượng được theo dõi. Đồng nghĩa với nguy cơ: Khách hàng dù mang lại giá trị cao nhưng rủi ro “thất thoát” sang các đối thủ là lớn nhất. Đồng thời, nếu Hotdeal không thể duy trì ở mức tỷ lệ giảm giá bình quân cao (~ 61%) thì cũng sẽ là nguyên nhân gây “thất thoát” khách hàng.


5. Vấn đề cần được chú ý khi tỷ lệ giảm giá bình quân cao đó là quan hệ và đảm bảo công bằng về giá trị lâu dài cho các đối tác.


6. Vấn đề cuối cùng của Hotdeal mà tôi nhắc đến trong nghiên cứu này chính là tránh khỏi chiếc bẫy tăng trưởng mà Nhommua đã bước vào.

 

4/ Muachung.vn - Chiến lược ngách

 

Muachung thể hiện tăng trưởng bền vững nhất trong các đối tượng được quan sát, mặc dù không ở mức cao.

 

1. Muachung tập trung vào khu vực segment deals có tỷ lệ giảm giá thấp, trung bình từ 40%-50%, không dịch chuyển lên segment “over 60% discount rate” để tránh cạnh tranh đối đầu với Nhommua & Hotdeal.


2. Giá mua deals cao nhất trong nhóm là 294,820đ (sau điều chỉnh) thể hiện tính chọn lọc rõ rệt.


3. Hai đánh giá trên của tôi được chứng minh bằng SLIDE 17, khách mua deals của Muachung.vn không quá nhạy cảm về giá (tương đương Nhommua); có tính sẵn sàng chấp nhận tỷ lệ khuyến mãi thấp và giá mua deals cao hơn các sites khác. Điều này vừa đảm bảo lợi ích cho đối tác của Muachung.


4. Một trong các ưu điểm rất lớn của Muachung.vn khi thành công duy trì được khách hàng ở phân khúc này đó là hệ thống thanh toán khá hoàn thiện (SLIDE 18); song song cùng hệ thống tích luỹ điểm thưởng cho khách hàng thường xuyên sử dụng Ví Mua Chung và Gold points.


5. SLIDE 15 thể hiện rất rõ giá trị khách hàng của Muachung là cao nhất: 177,573đ


6. Tỷ lệ người mua / 1 deal ít hơn 3 đối thủ còn lại (SLIDE 16): linh hoạt hơn khi xử lý vấn đề phát sinh đối với khách hàng & chất lượng dịch vụ.


7. SLIDE 14 có dấu hiệu bức phá của Muachung trong thời gian đến.

 

Về chiến lược & mô hình của Muachung.vn; tôi đã từng phân tích rất cụ thể trong bài viết “Group-buying thời "gạo cao lương kém"” vào đầu năm - http://www.doquangtu.net/2011/03/group-buying-thoi-gao-cao-luong-kem.html . Chiến lược tìm kiếm khách hàng giá trị, chứ không phải “khách hàng giá rẻ”!

 

Các vấn đề & đánh giá khác ngoài phạm vi nghiên cứu

 

1. Nên hiểu khái niệm "Deal Purchaser" trong research này thế nào cho đúng? Tôi đã thảo luận với bạn @Taitran tại đây: http://on.fb.me/vkhOTU 


2. Tỷ lệ chiết khấu bền vững: Mặc dù nghiên cứu này cho thấy rằng tỷ lệ khuyến mãi giảm giá deal phụ thuộc rất lớn vào vị thế cạnh tranh của mỗi group-buying site trên thị trường. Tuy nhiên phân tích cụ thể để trả lời con số này sẽ dành cho một bài nghiên cứu khác.


3.  Barriers to Entry: Tăng. Ngoài thử thách lớn nhất là tài chính; đối với các sites hiện tại là cuộc chiến giữa chính sách bán hàng, quan hệ đối tác, quản lý chất lượng, hỗ trợ khách hàng. SLIDE 18 & 19: Sự xuất hiện của những hình thức thanh toán & duy trình khách hàng mới: Mobile payments, E-coupon, Mobile Apps, Instant Rebate.


4.  Quy định quản lý đối với các dịch vụ group-buying.


5.  Mô hình thanh toán kiểu mới, hoàn toàn dựa trên thiết bị di động: Qbata. Sự ra đời của các nền tảng và ứng dụng tích hợp cung cấp deals/coupons với các công nghệ location-awareness + mobile payment + QR code (của Google, Facebook, Amazon, và các nhà phát triển độc lập khác) mang đến giải pháp tương đương với chi phí thấp hơn.


6.  SLIDE 20-24 tóm tắt một số cơ hội thị trường.

 

Nguồn thông tin khác

Tai Tran - Groupon Clones in Vietnam

 

Dealcuatui - Thống Kê

còn cần thêm bao nhiêu danh hiệu nữa?

1. Tháng sáu, năm 2005, người dân Đà Nẵng nói riêng, và Việt Nam nói chung đột ngột bất ngờ trước thông tin bãi biển Đà Nẵng nằm trong danh sách “Các bãi biển đẹp nhất hành tinh” do tờ tạp chí Forbes của Hoa Kỳ công nhận. Có lẽ, những ai đã từng ở trong thời điểm đó hẳn đều cảm thấy tự hào như thế nào. Giới truyền thông có đặt ra một câu hỏi cho lãnh đạo của Đà Nẵng, bấy giờ cũng bất ngờ trước kết quả bình chọn, rằng: Thành phố sẽ làm gì với bãi biển hấp dẫn nhất hành tinh?


2. Chỉ sau 5 năm, bãi biển Đà Nẵng đã chuyển mình như thế nào? Bãi biển trở nên sạch đẹp hơn, qui cũ hơn, an ninh hơn. Nhiều công trình và cơ sở hạ tầng được chỉnh đốn khang trang, những khu khách sạn nghỉ dưỡng bên biển bắt đầu xuất hiện san sát nhau, khách du lịch đến với Đà Nẵng nhiều hơn. Bãi biển Đà Nẵng trở nên đẹp hơn trong mắt mỗi người dân.


3. Ví dụ điển hình về bãi biển Đà Nẵng cho thấy một điều: Bản thân danh hiệu vốn dĩ đã có sức ảnh hưởng tích cực nhất định đến ý chí và thái độ của con người. Tuy nhiên, việc có tận dụng tối đa được lợi thế đó hay không thì lại là một câu chuyện khác. 


4. Chưa cần phải biết cái danh hiệu đó là "ảo" hay "không ảo", ở đây có một điều hiển hiện: Sự tự hào, lòng yêu nước vô tư của mỗi người dân khi đất nước được tôn vinh là có thật, và điều đó đáng được trân trọng; chứ không dành để phán xét kiểu bề trên một cách đơn giản rằng điều đó là khôn ngoan hay mù quáng. Nếu cái sự mù quáng đó có thể biến được một bãi biển nhếch nhác, dơ bẩn thành ra như ngày nay thì nó càng nên được khuyến khích, còn hơn là tỏ vẻ khôn ngoan và chẳng làm gì cả!


5. Sau gần 4 năm, tôi có cơ hội tiếp cận nhiều tài liệu tiếp thị của các dự án du lịch trong nước, một số luận văn về du lịch, và cũng như một số bài phân tích về tiếp thị du lịch Đà Nẵng. Điều khiến tôi ngỡ ngàng là những tài liệu này vẫn còn sử dụng thông tin quảng bá "danh hiệu Bãi biển đẹp nhất hành tinh do tạp chí Forbes trao tặng" từ năm 2005!


6. Một sự thật về danh hiệu “Bãi biển đẹp nhất hành tinh” do tạp chí Forbes trao tặng vào năm 2005 mà không nhiều người biết cụ thể: Đây là tựa đề của một bài báo của phóng viên du lịch Sophia Banay đăng trên phiên bản báo mạng Forbes.com Lifestyle của tạp chí Forbes vào ngày 2 tháng 6 năm 2005. Thời điểm đó, Sophia vẫn là staff writer, và tuổi đời còn rất trẻ. Bài báo "World's Most Luxurious Beaches" thực chất chỉ là một danh sách do chính Sophia tự tổng hợp và viết ra, chứ không hề có sự tham vấn lẫn chọn lựa theo tiêu chí của một hội đồng đánh giá do tạp chí Forbes lập ra. Hơn nữa, đây chỉ là một online article (bài báo mạng) chứ không được đăng trên phiên bản tạp chí thông thường (tức báo giấy) của Forbes. Tóm lại, bài báo đó chỉ đơn thuần là một trong hàng trăm ngàn bài báo mạng về du lịch được đăng tải mỗi năm trên internet, không hơn không kém!


7. Danh hiệu "Bãi biển đẹp nhất hành tinh do tạp chí Forbes trao tặng" là một thứ không có thật. Cho đến nay, tôi hầu như không thấy cái tên Bãi biển Đà Nẵng xuất hiện trong những danh sách bãi biển đẹp nhất thế giới nào. Có dịp tiếp xúc với nhiều người làm du lịch nước ngoài, lẫn khách du lịch quốc tế, khi tôi chia sẻ về danh hiệu này của Đà Nẵng, hầu hết họ đều rất ngạc nhiên vì từ trước đến nay chưa hề biết Đà Nẵng lọt vào một danh sách nào như vậy. Danh sách "Travelers' Choice 2011 The Best Beaches" của Tripadvisor, một website rất có uy tín về du lịch, được đánh giá và công bố mỗi năm bởi chính cộng đồng khách du lịch toàn thế giới cũng không hề có tên bãi biển Đà Nẵng. Nên nhớ rằng mỗi năm, ít nhất là hàng chục danh sách đánh giá về bãi biển du lịch thế giới có uy tín được công bố. Nói như thế để thấy rằng cái giá trị từ danh hiệu "đẹp nhất thế giới", cho dù có được tạp chí Forbes trao tặng thật sự đi chăng nữa, thì cũng đã trở nên lỗi thời. Trong thời điểm hiện nay, giá trị quảng bá của cái danh hiệu kia chính là con số không tròn trĩnh. Hơn nữa, xét về khía cạnh tiếp thị du lịch, không thể nào định vị một điểm đến dựa trên một giá trị mà nó không hề có thật. Những ai quan sát về du lịch Đà Nẵng vài năm gần đây sẽ để ý rằng Đà Nẵng hầu như đang bị mắc kẹt và không thể thoát ra khỏi cái danh hiệu ảo này. Đó chính là mặt trái của việc quá ảo tưởng vào danh hiệu.


8. Một ví dụ gần đây nhất về danh hiệu "New7Wonders of Nature" dành cho Dòng sông ngầm Puerto Princesa của Philippines. Đích thân tổng thống Noynoy Aquino và nội các công khai vận động toàn dân tham gia bầu chọn, hãng hàng không quốc gia Philippines Airlines cũng tổ chức chiến dịch quảng bá cho Dòng sông ngầm Puerto Princesa của đất nước họ. Từ khoá "New 7 Wonders" trở thành Trending Keyword trên mạng xã hội Twitter, tràn ngập lời chúc mừng của chính người dân đảo quốc này. Nếu không theo dõi chiến dịch "New7Wonders", chắc chắn tôi cũng không biết Philippines có một kỳ quan tự nhiên đẹp đến như vậy.


9. Hãy khoan nói đến chuyện danh hiệu ảo, hay không ảo, vô bổ hay không, phung phí tiền bạc hay không; rõ ràng rằng người Philippines đã rất biết cách tận dụng "New7Wonders" để quảng bá cho thắng cảnh thiên nhiên của họ. Không linh đình tiệc rượu tốn kém, không ca nhạc văn nghệ tổng kết, không đại sứ du lịch, không thúc ép người dân, thành công của Philippines chính là vận động được sức mạnh của cả quốc gia bằng sự tự nguyện của tổ chức và nhân dân. Xét về hiệu quả chi phí, rõ ràng Philippines làm tốt hơn chiến dịch vịnh Hạ Long của Việt Nam.


10. Có ý kiến cho rằng, với chừng 700,000 USD của chiến dịch quảng bá Hạ Long của Việt Nam, có thể thực hiện chiến dịch truyền thông hiệu quả hơn.Nếu chúng ta tự thực hiện, 700,000 USD đó có thể sẽ trở thành một sai lầm tương tự đã từng được lặp lại: Vài chục giây quảng cáo tvc trên BBC và CNN, và chẳng thay đổi được gì cả!


11. Quan điểm của tôi thì thận trọng hơn. Khi nói về sự chuyển mình của Đà Nẵng, tôi sử dụng cụm từ “chỉ sau 5 năm” để nhấn mạnh rằng: Quảng bá du lịch không phải có thể thực hiện một sớm một chiều. Ít nhất là 5 năm, và nhiều nhất có khi lên đến 10 năm như trường hợp của Malaysia mà vẫn chưa thể cạnh tranh ngang với Singapore và Thái Lan. 700,000 USD hay 700 triệu USD không phải là vấn đề, mà vấn đề ở đây chính là góc nhìn và chiến lược. Và cơ hội để được quảng bá quốc tế là không có nhiều.


12. Tôi không hề vote cho Hạ Long dưới bất kỳ hình thức nào trong chiến dịch của “New7Wonders”, bởi vì bản thân danh hiệu “Di sản văn hoá thế giới” được UNESCO công nhận vào năm 1994 đã là một “bảo chứng thương hiệu” rồi. Không chỉ vậy, khác với bãi biển Đà Nẵng, Hạ Long đã có rất nhiều lần cơ hội quảng bá. Một khi không thể nắm bắt cơ hội để tạo nên sức bật thì dù có đổ vào bao nhiêu cơ hội cũng như dã tràng xe cát vậy.


13. Ba ví dụ về bãi biển Đà Nẵng, Hạ Long và dòng sông ngầm Puerto Princesa cho thấy ba cách nhìn nhận khác nhau về giá trị của danh hiệu. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Du lịch Việt Nam phải cần thêm bao nhiêu cái danh hiệu nữa mới thực sự có thể cạnh tranh ngang ngửa được với các quốc gia trong khu vực?