I try to answer this question by studying 206,990 transactions of 1,395 deals which are sold on a Vietnam group-buying site in 12 months. There are about 290 deals, each of which has sold over 500 coupons.
A transaction, in this context, records the total number of coupons which a consumer bought in a deal. For example, if Mr. A bought coupons of a deal at different dates (e.g., 5 coupons on this Monday and 4 coupons more on this Friday), then one transaction would be recorded that Mr. A had bought 9 coupons of that deal.
The limitations of this calculation: 1/ Only one website is observed.
2/ If a deal sold over 500 coupons, only 500 most recent ones would be observed.
3/ Keep in mind that a same consumer may buy other deals; so this is, in fact, a frequency measurement of how many coupons a consumer bought in a deal.
Results: - 61% of the transactions in which a consumer bought 1 coupon only.
- 25% of the transactions in which a consumer bought 2 coupons.
- 13% of the transactions in which a consumer bought from 3 to 10 coupons. - 01% of the transactions in which a consumer bought over 10 coupons.
Đây là bản nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi về thị trường group-buying Việt Nam.
Dữ liệu nghiên cứu: 9,120 deals của 53 website group-buying được thu thập tự động từ website tổng hợp deal http://www.giamua.com từ tháng 9/2010 đến 15/11/2011.
Thông tin chi tiết về từng deal được thu thập bằng một web-scraper script tôi lập trình bằng ngôn ngữ Ruby.
Đây là nghiên cứu độc lập cá nhân. Không có bất cứ cam đoan nào về tính chính xác lẫn xác thực của số liệu trong nghiên cứu này.
Người đọc có thể đối chiếu nghiên cứu này với Thống Kê Deal của website http://dealcuatui.com/thong-ke-deal/. Vị trí thị phần và doanh số có nhiều điểm tương đồng với nghiên cứu của tôi.
Về thị phần theo số lượng deals công bố: (SLIDE 3-6)
Dẫn đầu vẫn là 4 sites: Nhommua, Hotdeal, Cungmua và Muachung. Nhommua ở vị trí dẫn đầu, Muachung có ưu thế hơn ở thị trường Hà Nội.
Thị phần theo số lượng deals thể hiện khả năng thu hút đối tác của các group-buying websites.
TP.HCM vẫn là thị trường cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Số lượng Deals chiếm 74% và rất nhiều followers.
Thị trường Hà Nội vẫn còn khiêm tốn.
Thị trường các địa phương khác hầu như vẫn chưa được khai phá. Mặc dù một số website đã cung cấp deals cho thị trường các tỉnh như Đà Nẵng, Bình Dương, Cần Thơ..., tuy nhiên số lượng không nhiều.
Cạnh tranh càng mạnh: Số lượng deals tăng trưởng cao theo từng tháng (SLIDE 14); đồng nghĩa với nhiều deals hơn trong một ngày, và thời gian cho mỗi deals sẽ dài hơn. Rủi ro gia tăng cạnh tranh giữa các deals lẫn nhau.
Phân bố theo chủng loại hàng hoá kinh doanh (SLIDE 7)
F&B vẫn là hạng mục phổ biến nhất.
Ở đây, tôi tách SPA ra khỏi hạng mục “Beauty & Health” để thấy rõ mức độ phổ biến của loại hình này trên các sites group-buying. SPA chiếm tỷ lệ tương đương hoặc hơn ngành hàng Thời Trang (Fashion).
03 ngành high-margin vẫn còn chiếm tỷ lệ nhỏ: Giải Trí, Du Lịch và Giáo dục. 03 ngành này có tính duy trì bền vững hơn ngành hàng điện tử (chỉ phù hợp với các chương trình Flash Deals không thường xuyên).
“Going vertical” sẽ là xu hướng phát triển chính của group-buying trong thời gian tới. Sự tham gia của Dienmay.com; sự phân chia thành từng ngành hàng trên các group-buying sites là những ví dụ.
Phân hoá dọc thành hai nhánh: Hướng sản phẩm thuần tuý (dienmay.com); và hướng dịch vụ thuần tuý (dealtravel.vn). a) Hướng sản phẩm thuần tuý: ít phức tạp hơn ngành dịch vụ; tuy nhiên thị trường phân mảnh lớn; cạnh tranh khốc liệt làm giảm hiệu quả kinh doanh. Quần áo thời trang là một ví dụ. b) Hướng dịch vụ thuần tuý phức tạp hơn do các vấn đề: Quan hệ đối tác; đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất; mở rộng kênh phân phối sang thị trường khác. Tiềm năng tương lai nằm ở ngành dịch vụ.
Phân tích về các loại giá: (SLIDE 9-10)
77% các deals được theo dõi có mức giảm giá dao động trong khoảng 30-70%, trong đó số lượng các deals giảm giá 50% chiếm tỷ lệ cao nhất. Con số này cũng tương đối phù hợp với MEDIAN của tập hợp được theo dõi.
Giá trị hàng hoá dịch vụ có giá bán niêm yết dưới 500,000 chiếm tỷ lệ vượt trội. Các mức giá khuyến mãi niêm yết phổ biến mà người mua sẵn sàng chi trả là: 1) Dưới 100,000; 2) và từ 100,000-300,000.
SLIDE 17 mô tả ảnh hưởng của số lượng người mua / 1 deal đối với giá khuyến mãi. Trong đó, mức giá mua vẫn ảnh hưởng nhất đến người mua; sau đó mới đến tỷ lệ giảm giá và mức giá bán gốc ban đầu. Khách hàng trở nên khôn ngoan hơn, do đó tỷ lệ giảm giá cao không phải là chiến lược thu hút lâu dài; người ta vẫn quan tâm về giá tiền phải trả so với chất lượng.
Đánh giá chiến lược: (SLIDE 11-17)
Tôi đánh giá 04 group-buying sites điển hình cho từng chiến lược: Nhommua - Dẫn đầu thị trường; Hotdeal - Thách thức thị trường; Muachung & Cungmua - Chiến lược ngách; và Cucre & Vndoan - Theo đuổi thị trường.
1/ Theo đuổi thị trường: Cực Rẻ & Vndoan
Trong phần đánh giá chiến lược, tôi loại bỏ dữ liệu của Vndoan ra khỏi nghiên cứu vì phát sinh biểu hiện bất thường về mặt dữ liệu khi phân tích tương quan giữa Số Người Mua Deals và Mức Giá Khuyến Mãi (SLIDE 17).
Cucre là ví dụ rất điển hình của người theo đuổi thị trường: Doanh số và khách hàng thấp, tốc độ tăng trưởng chậm và rất bằng phẳng, ở khoảng cách an toàn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Giá trị của một Người Mua Deal (the Value of a Deal Purchaser) của Cucre rất cao, đến 165,805đ (chỉ sau Muachung). Tuy nhiên, điều này không thể hiện giá trị khách hàng thực sự của Cucre. Vì sao?
Vấn đề 1 của Cucre: Tăng trưởng doanh thu & khách mua deal rất bằng phẳng; trong khi số lượng deal tăng trưởng nhanh hơn rất nhiều. Kết quả: Tăng số lượng deals dư thừa, không hiệu quả cho các đối tác.
Vấn đề 2 của Cucre: Xem xét SLIDE 16; khách mua deal bình quân rất thấp (~133), trong khi tỷ lệ giảm giá deal bình quân cao (> 51%). Một lần nữa, đây là biểu hiện không hiệu quả cho đối tác.
Vấn đề 3 của Cucre: SLIDE 17 cho thấy khách hàng của Cucre ít phản ứng tích cực nhất đối với việc giảm giá trong số các đối tượng theo dõi. Một lần nữa, điều này giải thích nguyên nhân của vấn đề 1 (Số lượng deal tăng, nhưng khách mua deal rất bằng phẳng); và vấn đề 2 (Tỷ lệ giảm giá deal bình quân cao dường như không hấp dẫn khách mua deal).
Vấn đề 4 của Cucre: SLIDE 19, giải pháp thanh toán không đa dạng bằng đối thủ.
2/ Nhommua - Dẫn đầu thị trường và “Chiếc bẫy tăng trưởng”
Rất dễ thấy chiến lược của Nhommua với tư cách là nhà dẫn đầu thị trường. Cũng như nhiều ý kiến cho rằng chiến lược của họ là đánh mạnh để dành thị trường. Tuy nhiên, quan điểm của tôi vẫn cho rằng đó chỉ là một nửa của vấn đề. Vì sao?
Thế mạnh tài chính giúp Nhommua dẫn đầu thị trường, nhưng cũng chính là nguyên nhân đẩy nó vào “chiếc bẫy tăng trưởng” truyền thống.
Vấn đề 1 của Nhommua: SLIDE 16 mỗi mục bao gồm 2 cột : Chưa Điều Chỉnh và Đã Điều Chỉnh. Cột “Đã Điều Chỉnh” thể hiện các giá trị sau khi đã loại bỏ các yếu tố không trực tiếp tạo ra doanh thu. Nhommua là đối tượng có chênh lệch lớn nhất trong nhóm nghiên cứu sau điều chỉnh. Nguyên nhân chính: Nhommua, tài chính mạnh, lạm dụng rất nhiều chương trình khuyến mãi hàng hoá giá trị rất cao với giá cực kỳ thấp (thậm chí 0đ), điển hình: Khuyến Mãi Vàng, Khuyến Mãi Vàng Đón Thu Sang, Du lịch Hè Singapore, Trúng xe Piaggio LX, Trúng xe KIA Morning, Trúng Honda Airblade, Iphone 4 và Ipad2...
Vấn đề 2 của Nhommua: Số người mua deal bình quân cao nhất (1,737), trả giá deal thấp nhất (154,810đ) tại tỷ lệ khuyến mãi rất cao 60-61%. Vô hình trung, Nhommua đã “đào tạo” cho khách hàng của mình trở nên rất nhạy cảm với các deals giá thấp và các chương trình siêu khuyến mãi; mặc dù ngay cả khi khách mua deals không quá nhạy cảm về giá (kết quả thống kê SLIDE 17).
Vấn đề 3 của Nhommua: SLIDE 15 cho thấy kết quả của việc lạm dụng quá nhiều siêu khuyến mãi, giảm giá rất cao, giá mua deal cực thấp đã khiến cho giá trị Deal Purchaser Value thấp nhất trong nhóm. Khách hàng của Nhommua thực tế tạo ra rất ít giá trị cho đối tác.
Vấn đề 4 của Nhommua: Số lượng deal tăng trưởng chậm lại vào cuối năm; khách mua deals tăng giảm đột biến; đường doanh thu giảm dần và bằng hơn. Điều này càng tăng thêm rủi ro cho Nhommua. Hay nói cách khác, Nhommua đã lọt vào “chiếc bẫy tăng trưởng” ngay cả khi vẫn dẫn đầu thị trường. Nếu các tình trạng nói trên vẫn tiếp tục diễn ra, Nhommua sẽ có khả năng xảy ra 2 tình trạng: Thất thoát khách hàng: Sang các đối thủ khác cung cấp giá cả cạnh tranh tương đương (Hotdeal, Muachung); và Thất thoát đối tác: Giá trị khách hàng đóng góp rất ít cho đối tác.
Vấn đề 5 của Nhommua: Giá hàng hoá bình quân thấp nhất (465,000đ); cùng giá mua deals thấp nhất (154,810đ) mang đến nguy cơ biến Nhommua thành “cái chợ” rất hỗn tạp, chính điều này lại giảm hiệu quả đối tác do cạnh tranh giữa chính các deals lớn dần lên.
3/ Hotdeal - Thách thức thị trường
Hotdeal mặc dùng không cung cấp giải pháp thanh toán đầy đủ như Muachung và Nhommua, nhưng sức mạnh cạnh tranh của group-buying site này rất lớn.
SLIDE 12,13,14: Thể hiện tốc độ tăng trưởng rất nhanh (đường tăng trưởng dốc cao) của Hotdeal cả về 3 yếu tố: Doanh thu, Khách hàng, Số lượng Deals.
SLIDE 16: Mức chênh lệch sau điều chỉnh thấp; không quá lạm dụng siêu khuyến mãi tràn lan; cho nên Hotdeal có thể cạnh tranh ngang hàng với Nhommua ở mức tỷ lệ giảm giá bình quân đến 61%.
SLIDE 15: Giá trị khách hàng bình quân của Hotdeal tương đối cao (134,557đ); có thể được lý giải bằng hai minh chứng đã nói ở trên.
SLIDE 17: Vấn đề của Hotdeal chính là: Khách mua deals có sự nhạy cảm với mức giá bán deals cao nhất trong các đối tượng được theo dõi. Đồng nghĩa với nguy cơ: Khách hàng dù mang lại giá trị cao nhưng rủi ro “thất thoát” sang các đối thủ là lớn nhất. Đồng thời, nếu Hotdeal không thể duy trì ở mức tỷ lệ giảm giá bình quân cao (~ 61%) thì cũng sẽ là nguyên nhân gây “thất thoát” khách hàng.
Vấn đề cần được chú ý khi tỷ lệ giảm giá bình quân cao đó là quan hệ và đảm bảo công bằng về giá trị lâu dài cho các đối tác.
Vấn đề cuối cùng của Hotdeal mà tôi nhắc đến trong nghiên cứu này chính là tránh khỏi chiếc bẫy tăng trưởng mà Nhommua đã bước vào.
4/ Muachung.vn - Chiến lược ngách
Muachung thể hiện tăng trưởng bền vững nhất trong các đối tượng được quan sát, mặc dù không ở mức cao.
Muachung tập trung vào khu vực segment deals có tỷ lệ giảm giá thấp, trung bình từ 40%-50%, không dịch chuyển lên segment “over 60% discount rate” để tránh cạnh tranh đối đầu với Nhommua & Hotdeal.
Giá mua deals cao nhất trong nhóm là 294,820đ (sau điều chỉnh) thể hiện tính chọn lọc rõ rệt.
Hai đánh giá trên của tôi được chứng minh bằng SLIDE 17, khách mua deals của Muachung.vn không quá nhạy cảm về giá (tương đương Nhommua); có tính sẵn sàng chấp nhận tỷ lệ khuyến mãi thấp và giá mua deals cao hơn các sites khác. Điều này vừa đảm bảo lợi ích cho đối tác của Muachung.
Một trong các ưu điểm rất lớn của Muachung.vn khi thành công duy trì được khách hàng ở phân khúc này đó là hệ thống thanh toán khá hoàn thiện (SLIDE 18); song song cùng hệ thống tích luỹ điểm thưởng cho khách hàng thường xuyên sử dụng Ví Mua Chung và Gold points.
SLIDE 15 thể hiện rất rõ giá trị khách hàng của Muachung là cao nhất: 177,573đ
Tỷ lệ người mua / 1 deal ít hơn 3 đối thủ còn lại (SLIDE 16): linh hoạt hơn khi xử lý vấn đề phát sinh đối với khách hàng & chất lượng dịch vụ.
SLIDE 14 có dấu hiệu bức phá của Muachung trong thời gian đến.
Về chiến lược & mô hình của Muachung.vn; tôi đã từng phân tích rất cụ thể trong bài viết “Group-buying thời "gạo cao lương kém"” vào đầu năm - http://www.doquangtu.net/2011/03/group-buying-thoi-gao-cao-luong-kem.html . Chiến lược tìm kiếm khách hàng giá trị, chứ không phải “khách hàng giá rẻ”!
Các vấn đề & đánh giá khác ngoài phạm vi nghiên cứu
Nên hiểu khái niệm "Deal Purchaser" trong research này thế nào cho đúng? Tôi đã thảo luận với bạn @Taitran tại đây: http://on.fb.me/vkhOTU
Tỷ lệ chiết khấu bền vững: Mặc dù nghiên cứu này cho thấy rằng tỷ lệ khuyến mãi giảm giá deal phụ thuộc rất lớn vào vị thế cạnh tranh của mỗi group-buying site trên thị trường. Tuy nhiên phân tích cụ thể để trả lời con số này sẽ dành cho một bài nghiên cứu khác.
Barriers to Entry: Tăng. Ngoài thử thách lớn nhất là tài chính; đối với các sites hiện tại là cuộc chiến giữa chính sách bán hàng, quan hệ đối tác, quản lý chất lượng, hỗ trợ khách hàng. SLIDE 18 & 19: Sự xuất hiện của những hình thức thanh toán & duy trình khách hàng mới: Mobile payments, E-coupon, Mobile Apps, Instant Rebate.
Quy định quản lý đối với các dịch vụ group-buying.
Mô hình thanh toán kiểu mới, hoàn toàn dựa trên thiết bị di động: Qbata. Sự ra đời của các nền tảng và ứng dụng tích hợp cung cấp deals/coupons với các công nghệ location-awareness + mobile payment + QR code (của Google, Facebook, Amazon, và các nhà phát triển độc lập khác) mang đến giải pháp tương đương với chi phí thấp hơn.
Mấy hôm rồi trên Baomoi.com có thực hiện cái poll về Vietnam Airlines (VNA), số lượng người trả lời cũng khá thấp, và thực ra cũng chỉ có giá trị tham khảo "vui là chính". Dù sao, nó cũng phản ánh một phần nào thái độ của NTD đối với thương hiệu VNA; ở đây, tôi giả sử người trả lời cái poll này ở độ tuổi trẻ, biết ngoại ngữ, thường đi lại bằng máy bay, thích du lịch và chủ động tìm kiếm thông tin trên mạng (tương đương với FITs - segment of individuals in leisure markets).
Cần phải nói rằng: trong một thời gian khá dài, VNA đã vô tình bỏ quên FITs segment để chăm chút & cải thiện service attributes cho business travellers segment (BTS là cash-cow của bất kỳ hãng nào mà). Nghiễm nhiên, brand associations & relationships với FITs segment tụt nhanh như trượt. Những vụ tranh chấp với NTD vừa qua của VNA chứng tỏ cái quyền lực của FITs hiện nay không bé nữa, nhất là với sự hỗ trợ đắc lực của internet.
Để dễ hình dung định vị hiện tại của VNA, tôi đối chiếu 3 brand attributes quan trọng (Price, Function & Emotion) với hai hãng Singapore Airlines & AirAsia.
Theo đánh giá riêng của tôi, VNA đơn thuần là hãng hướng đến giá trị tương ứng với functional benefits ~ "what you pay is what you get"; đây là vị trí nằm giữa Premium Airline và Low-fare Airline.
Vấn đề thứ nhất trong quản lý brand associations của VNA, đó là: quá sa đà vào định vị cũ nay đã không còn phù hợp với xu hướng thị trường mới; và quá tập trung vào functional benefits.
Vậy functional benefits của VNA là những cái gì? Quan trọng nhất là 4 yếu tố:
Safety: như người ta vẫn nói "Safety First" - đây là benefit quan trọng nhất, bao trùm nhất và có tính chất ngầm hiểu đối với bất kỳ hãng HK nào. Trên thế giới chỉ có duy nhất Qantas (Úc) "can đảm tuyên bố" (gián tiếp) họ là hãng không gặp tai nạn chết người nào suốt 60 năm qua. Riêng VNA, 14 năm qua không có tai nạn chết người nào từ năm 1998; ngay cả Singapore Airlines cũng đã từng có tai nạn chết người vào năm 2000.
Fleet: đặc điểm, chất lượng, tuổi máy bay của hãng. Tuổi máy bay trung bình của VNA hiện nay là 6.7; xếp vào loại trẻ tại ASEAN (Singapore Airlines là 6.9; Thai Airways 12.6).
Network: mạng bay của một hãng, mạng bay càng rộng & đa dạng thì hãng càng có cơ hội thu hút khách hàng, đặc biệt là BTS segment. Đây chính là 1 trong những lí do tại sao VNA tham gia liên minh hàng không Skyteam.
Frequency: tần suất các chuyến bay, càng nhiều thì càng linh hoạt cho NTD trong việc lựa chọn thời gian bay hợp lý, đặc biệt là BTS segment.
FFP (chương trình khách hàng thường xuyên)
Ngoài ra: IFE (in-flight entertainment system); ground service (dịch vụ mặt đất); spoken language (ngôn ngữ); F&B (ăn uống); và những yếu tố khác...
Từ kinh nghiệm của một người trẻ thường xuyên bay, so với các hãng quốc tế khác, chất lượng dịch vụ VNA không phải là "quá sức tệ hại", ít nhất là về function benefits.
Tuy nhiên, những thuộc tính nói trên có tính chất thu hút BTS segments hơn vì họ là đối tượng ít nhạy cảm về giá hơn segments khác.
Một TVC của VNA mấy năm trước, tập trung vào BTS & functional benefits.
Vấn đề thứ hai trong quản lý brand associations của VNA, đó là: không xác định cụ thể brand personality.
Brand personality không cụ thể cũng đồng nghĩa với không xác định được emotional benefits - sợi dây gắn bó về mặt tinh thần giữa NTD và thương hiệu. Trong khu vực ASEAN, cá nhân tôi đánh giá rất cao brand image của Singapore Airlines, Malaysia Airlines và Thai Airways vì gần như hài hòa cả về cả ba yếu tố: (1) biểu tượng quốc gia; (2) triết lý phục vụ; và (3) đẳng cấp thương hiệu & FFP.
- Singapore Airlines: biểu tượng Singapore Girl tượng trưng cho Caring (về cung cách phục vụ); biểu tượng cánh chim trên chuôi kiếm Kris cổ truyền của người Malay tượng trưng cho Power & Privilege (về đẳng cấp của chương trình khách hàng thường xuyên FFP).
- Malaysia Airlines: diều trăng wan-bulan biểu tượng quốc gia của Malaysia; mã hàng không MH tượng trưng cho Malaysian Hospitality (về cung cách phục vụ); và Enrich (về đẳng cấp của chương trình FFP).
- Thai Airways: biểu tượng cách điệu cử chỉ chắp tay chào của người Thái tượng trưng cho tinh thần hiếu khách; slogan "Smooth as Silk" tượng trưng cho triết lý phục vụ; và Royal (về đẳng cấp của chương trình FFP).
Còn Vietnam Airlines, Garuda Indonesia và Philippine Airlines thì lại rơi vào tình trạng brand image quá chung chung hoặc quá trừu tượng.
Ví dụ về VNA: Biểu tượng bông sen có thể phù hợp với (1) biểu tượng quốc gia và hình ảnh Golden Lotus có thể phù hợp với (2) đẳng cấp của chương trình FFP; nhưng hình ảnh này không thể tượng trưng cụ thể cho triết lý phục vụ; câu slogan "Bringing Vietnamese Culture to the World" thì càng khiến khách hàng dễ "nổ não" vì suy nghĩ triết lý phục vụ nằm ở đâu! Không ngạc nhiên khi poll của Baomoi.com có 18.6% câu trả lời "vì Vietnam Airlines là hãng hàng không quốc gia của Việt Nam" đậm tính tự hào dân tộc - một khái niệm rất trừu tượng và không phù hợp với một hãng dịch vụ có tính chất quốc tế.
Vấn đề thứ ba đối với brand associations của VNA, đó là: Brand Attitude của khách hàng đối với thương hiệu VNA là rất kém
Nguyên nhân căn bản là thiếu một triết lý phục vụ và brand personality rõ ràng như tôi đã phân tích ở trên. Chất lượng dịch vụ và truyền thông khách hàng tại các touch-points có thể nói là kém nhất ở các khoản: Kỹ năng ngoại ngữ; tương tác khách hàng; nội dung giải trí trong chuyến bay; hỗ trợ khách hàng tại điểm xuất phát & điểm đến; kỹ năng giải quyết vấn đề; và tương tác trực tuyến...
Tóm lại, ngoài 3 vấn đề nói trên, còn có thể đề cập đến: truyền thông thương hiệu không hiệu quả và cung cấp chất lượng dịch vụ không nhất quán đến các phân khúc khác ngoài BTS. Kết quả là khách hàng (nhất là FITs segment) không thể nhận diện được giá trị tích cực của thương hiệu VNA. Không ngạc nhiên khi VNA thất bại trong việc trở thành top-of-mind brand của NTD Việt Nam, như kết quả thống kê của Baomoi đã chỉ rõ.
Nghĩ cho tích cực hơn, không phải management team VNA không nhìn thấy vấn đề đối với brand associations của thương hiệu Vietnam Airlines. Bởi lẽ, vào năm ngoái, hãng đã tung ra một TVC nhằm vào quảng bá mạng bay và hướng đến FITs; tăng tần suất & điểm đến ở Đông Nam Á; triển khai khuyến mãi - giảm giá. Đặc biệt là khai trương Brand Page tại Facebook để tiếp cận trực tiếp với segment này.
Hiệu quả đến đâu thì thời gian sẽ trả lời, nhưng điều đáng mừng là VNA nay đã có thái độ lắng nghe khách hạng Y hơn trước đây.
