TuDQ's

Đi máy bay, tôi sợ nhất những ai?

1/ Khách trẻ em khóc

Khi đi máy bay, tiếng động cơ là thứ âm thanh phiền toái vốn không thể tránh khỏi, trừ khi tôi bay A380 thì tình trạng có cải thiện hơn. Căng hai lỗ tai chịu đựng tiếng động cơ đã đủ mệt mỏi, mà còn gặp tiếng trẻ em khóc nữa thì ôi thôi! Hên thì chỉ khóc mấy tiếng rồi thôi, chứ xui là bọn trẻ ré oang oang cả cabin ít nhất 1 tiếng đồng hồ. Mở âm lượng tai nghe cực đại mà tiếng khóc vẫn át tiếng nhạc.

Lần kinh khủng nhất là lúc tôi bay khi đang bị cảm cúm; lên cao, hai lỗ tai lùng bùng kêu bực bực liên tục như bị kim châm; đỉnh điểm là tiếng khóc trẻ em gần cả tiếng. Bước ra khỏi máy bay, nước mắt nước mũi dàn dụa vì cảm giác cảm cúm nặng hơn gấp đôi.

2/ Khách hỗn

Đỉnh cao nhất là một chuyến DAD-SGN đầu năm, ngồi cùng C-cabin với một bác nói giọng Bắc ăn vận rất lịch sự. Vì máy bay khởi hành trễ tận 2 tiếng, nên bác này nhỡ mất connecting-flight đi nước ngoài từ SGN. Không biết chửi ai cho thỏa, nên bác này ngồi lầm bầm, rồi có khi oang oang với những từ ngữ cực kỳ khó nghe "d*t bố, d*t mẹ".

Chiếc tàu bay A320 bé tí tẹo, C-cabin chỉ có tối đa là 8 ghế; mà chửi kiểu đó thì tiếng nó cũng phải vang tới 1/3 khoang Economy.

Vì bác này bay hạng thương gia nên tiếp viên C-cabin cũng không dám làm gì bác, cứ xin lỗi rồi thây kệ bác. Về nguyên tắc, khi máy bay hạ cánh tại SGN, tiếp viên có thể lập biên bản bác này gây mất trật tự trong chuyến bay, thông báo với an ninh mặt đất - Nhưng bác này vẫn đường bệ đi xuống chả hề hấn gì.

Mong sao hãy phạt thật nặng những ca này.

3/ Khách nặng mùi

Tôi mắc chứng viêm mũi dị ứng, nói chung là không ưa gì những mùi lạ kích thích. Do vậy, lúc nào đi máy bay là cố sống cố chết đòi cho bằng được window seat, cho dù ngồi gần đuôi cũng được. Xui xẻo lần nào bị ngồi kẹp giữa, tôi phải lấy khăn ướt che mũi gần suốt cả chuyến. Đó là chưa gặp khách nặng mùi mà đã vậy.

Bay Vietnam Airlines còn đỡ, chứ bay Jetstar là xác suất gặp “dị nhân xả tử khí” rất chi là cao.

"Viêm cánh" là nhiều nhất - Gặp mấy nhơn này thì chỉ có xin khăn của Vietnam Airlines gấp nhỏ lại và đắp lên mũi. Bay Jetstar, kinh khủng nhất là nhiều cô nhiều bác, biết bản thân bị hôi chân, và vẫn rất tự tin vung giày vung dép, gác chân lên ghế ngủ khò. Còn mùi hôi chân thì cứ thoang thoảng, thoang thoảng. Ngoại trừ năm ngoái, đang bay thì một bác nào đó đánh một phát rắm, cái mùi thum thủm nó quần thảo trong cabin đến phát rầu. Hên quá là năm nay không bị ca nào khó đỡ tương tự.

Góp ý cho Vietnam Airlines: Hãy bán kèm và quảng cáo các loại thuốc khử mùi trong chuyến bay.

4/ Khách thích thể hiện

Nói nôm na là tất cả những thể loại khách thích coi sân bay và máy bay là sàn biểu diễn thời trang.

Đáng sợ nhất là những em du học sinh (nhất là những chuyến đi SIN) tuổi teen vận xì tai loè loẹt kiểu tương tự harajuku; quái dị nhất là nhiều em còn gắn đủ thể loại gadgets lên áo quần. Có em mang theo tai nghe chưa đã, còn mang luôn cặp loa mini.

Khổ sở nhất là đứng sau mấy em này khi Security Checking. Qua máy lần 1, kêu beep beep, tháo. Qua máy lần 2, kêu beep beep, tháo. Qua máy lần 3, kêu beep beep, tháo. Có ai đứng chờ mà phát điên không? Có tôi!

Một thể loại nguy hiểm tiềm tàng là các em gái thích làm siêu mẫu trên không. Nhiều em đi máy bay mà mang giày cao gót cả chục phân. Không biết não óc các em này có để làm gì! Vì sao? Tại sao phải tháo giày dép khi có tình trạng khẩn cấp? Tưởng tượng mấy đôi giày cao gót này nện lên phao cứu hộ, xuồng cứu nạn thì có phải là rách toạt không? Nhiều khi chúng ta chết không phải vì chậm chân, mà vì những lý do rất ngu xuẩn như thế này đây! Rồi mang giày cao gót thì sao chạy? Lúc khẩn cấp, tôi đố mấy em này đủ bình tĩnh đứng lên khỏi ghế, chứ đừng nói là nhớ đến chuyện tháo bỏ giày ra mà chạy!

Góp ý cho Vietnam Airlines: Hãy qui định tháo giày cao gót trước khi lên máy bay!

5/ Khách thích chen lấn

Đây là hành vi rất bản năng của khách Việt khi rời khỏi máy bay. Chen nhau lấy hành lý từ overhead locker; chen nhau ra sớm dù cái việc chờ đợi cùng lắm chỉ là 5 phút.

Xui xẻo nhất là khi nào tôi ngồi gần nhóm khách gia đình, tour group - Thôi thì khỏi tranh giành gì hết luôn! Vì bọn họ đã phân công trách nhiệm hết rồi, ai sẽ đứng đầu để chen ra cửa trước, ai sẽ đứng sau để chen ra cửa sau, ai sẽ chen quanh khu vực để lấy hành lý cho cả nhóm, ai sẽ đóng vai xe ủi bất kể mọi vật cản trước mặt...

Cái vụ này thì mình chịu, không thể nghĩ ra cách gì góp ý cho VNA được.

6/ Khách thích than thở

Sao máy bay muộn thế; sao đồ ăn lạnh thế; sao không mang sẵn chăn; sao máy bay dơ thế... Blah Blah Blah tất cả những cái gì có thể than thở được.

Khách thích than thở đa phần là những người thích thể hiện nguy hiểm về hiểu biết. Kinh nghiệm của tôi là không bao giờ bắt chuyện hay đồng thuận với những lời than thở của thể loại khách này; bởi vì câu tiếp theo 80% sẽ là: “Anh/chị bay hãng XYZ của nước ngoài, dịch vụ của nó blah blah blah...”

Góp ý cho tiếp viên Vietnam Airlines: ngoài nước uống và khăn mặt, các bạn hãy phục vụ thêm băng keo để dán miệng!

7/ Khách thích dập ghế

Tôi để ý thấy một sự khác nhau nho nhỏ giữa khách Tây và khách Việt khi ngả lưng ghế.

Khách Tây: Xin lỗi/xin phép trước khi ngả lưng ghế.

Khách Việt: Ngả lưng ghế xong xuôi rồi mới xin lỗi/xin phép.

Gặp khách mà ngả lưng ghế để ngủ là coi như xong phim! Vì khó có thể làm gì được, không gian đâu mà để laptop? Chỗ nào cho mình cựa quậy? Đi ra đi vào cũng rất chi là bất tiện. Head-rest thì ghế nào cũng có, nhưng chẳng mấy ai chịu xài!

Góp ý cho Vietnam Airlines: Dán thêm dòng chữ: “Xin phép người ngồi sau trước khi ngả lưng ghế”

8/ Khách thô lỗ

Ông bà mình nói “Học ăn, học nói, học gói, học mở”. Câu này cực kỳ đúng khi đi máy bay, nhất là vào bữa ăn.

Nhiều anh chị ăn xong để tràn lan ra cả khay ăn; thậm chí đặt ly nước còn thừa xuống chân ghế, rồi thả giấy ăn xuống sàn. Ăn trên máy bay không khác gì ăn kiểu ngồi cơm hàng cháo chợ. Nhiều bác còn sai tiếp viên như sai con.

Tại sao không thể chịu khó một tí: Mình ăn xong là gói ghém tất cả cho lại vào hộp thức ăn, đóng nắp. Tiếp viên đến chỉ cần nhấc chiếc hộp cho vào xe đẩy, vừa văn minh cho mình, mà vừa tiện cho người phục vụ???

Năm nào bay cũng gặp rất nhiều hành khách thuộc thể loại này. Có khi là càng ngày càng nhiều!

còn cần thêm bao nhiêu danh hiệu nữa?

1. Tháng sáu, năm 2005, người dân Đà Nẵng nói riêng, và Việt Nam nói chung đột ngột bất ngờ trước thông tin bãi biển Đà Nẵng nằm trong danh sách “Các bãi biển đẹp nhất hành tinh” do tờ tạp chí Forbes của Hoa Kỳ công nhận. Có lẽ, những ai đã từng ở trong thời điểm đó hẳn đều cảm thấy tự hào như thế nào. Giới truyền thông có đặt ra một câu hỏi cho lãnh đạo của Đà Nẵng, bấy giờ cũng bất ngờ trước kết quả bình chọn, rằng: Thành phố sẽ làm gì với bãi biển hấp dẫn nhất hành tinh?
2. Chỉ sau 5 năm, bãi biển Đà Nẵng đã chuyển mình như thế nào? Bãi biển trở nên sạch đẹp hơn, qui cũ hơn, an ninh hơn. Nhiều công trình và cơ sở hạ tầng được chỉnh đốn khang trang, những khu khách sạn nghỉ dưỡng bên biển bắt đầu xuất hiện san sát nhau, khách du lịch đến với Đà Nẵng nhiều hơn. Bãi biển Đà Nẵng trở nên đẹp hơn trong mắt mỗi người dân.
3. Ví dụ điển hình về bãi biển Đà Nẵng cho thấy một điều: Bản thân danh hiệu vốn dĩ đã có sức ảnh hưởng tích cực nhất định đến ý chí và thái độ của con người. Tuy nhiên, việc có tận dụng tối đa được lợi thế đó hay không thì lại là một câu chuyện khác. 
4. Chưa cần phải biết cái danh hiệu đó là "ảo" hay "không ảo", ở đây có một điều hiển hiện: Sự tự hào, lòng yêu nước vô tư của mỗi người dân khi đất nước được tôn vinh là có thật, và điều đó đáng được trân trọng; chứ không dành để phán xét kiểu bề trên một cách đơn giản rằng điều đó là khôn ngoan hay mù quáng. Nếu cái sự mù quáng đó có thể biến được một bãi biển nhếch nhác, dơ bẩn thành ra như ngày nay thì nó càng nên được khuyến khích, còn hơn là tỏ vẻ khôn ngoan và chẳng làm gì cả!
5. Sau gần 4 năm, tôi có cơ hội tiếp cận nhiều tài liệu tiếp thị của các dự án du lịch trong nước, một số luận văn về du lịch, và cũng như một số bài phân tích về tiếp thị du lịch Đà Nẵng. Điều khiến tôi ngỡ ngàng là những tài liệu này vẫn còn sử dụng thông tin quảng bá "danh hiệu Bãi biển đẹp nhất hành tinh do tạp chí Forbes trao tặng" từ năm 2005!
6. Một sự thật về danh hiệu “Bãi biển đẹp nhất hành tinh” do tạp chí Forbes trao tặng vào năm 2005 mà không nhiều người biết cụ thể: Đây là tựa đề của một bài báo của phóng viên du lịch Sophia Banay đăng trên phiên bản báo mạng Forbes.com Lifestyle của tạp chí Forbes vào ngày 2 tháng 6 năm 2005. Thời điểm đó, Sophia vẫn là staff writer, và tuổi đời còn rất trẻ. Bài báo "World's Most Luxurious Beaches" thực chất chỉ là một danh sách do chính Sophia tự tổng hợp và viết ra, chứ không hề có sự tham vấn lẫn chọn lựa theo tiêu chí của một hội đồng đánh giá do tạp chí Forbes lập ra. Hơn nữa, đây chỉ là một online article (bài báo mạng) chứ không được đăng trên phiên bản tạp chí thông thường (tức báo giấy) của Forbes. Tóm lại, bài báo đó chỉ đơn thuần là một trong hàng trăm ngàn bài báo mạng về du lịch được đăng tải mỗi năm trên internet, không hơn không kém!
7. Danh hiệu "Bãi biển đẹp nhất hành tinh do tạp chí Forbes trao tặng" là một thứ không có thật. Cho đến nay, tôi hầu như không thấy cái tên Bãi biển Đà Nẵng xuất hiện trong những danh sách bãi biển đẹp nhất thế giới nào. Có dịp tiếp xúc với nhiều người làm du lịch nước ngoài, lẫn khách du lịch quốc tế, khi tôi chia sẻ về danh hiệu này của Đà Nẵng, hầu hết họ đều rất ngạc nhiên vì từ trước đến nay chưa hề biết Đà Nẵng lọt vào một danh sách nào như vậy. Danh sách "Travelers' Choice 2011 The Best Beaches" của Tripadvisor, một website rất có uy tín về du lịch, được đánh giá và công bố mỗi năm bởi chính cộng đồng khách du lịch toàn thế giới cũng không hề có tên bãi biển Đà Nẵng. Nên nhớ rằng mỗi năm, ít nhất là hàng chục danh sách đánh giá về bãi biển du lịch thế giới có uy tín được công bố. Nói như thế để thấy rằng cái giá trị từ danh hiệu "đẹp nhất thế giới", cho dù có được tạp chí Forbes trao tặng thật sự đi chăng nữa, thì cũng đã trở nên lỗi thời. Trong thời điểm hiện nay, giá trị quảng bá của cái danh hiệu kia chính là con số không tròn trĩnh. Hơn nữa, xét về khía cạnh tiếp thị du lịch, không thể nào định vị một điểm đến dựa trên một giá trị mà nó không hề có thật. Những ai quan sát về du lịch Đà Nẵng vài năm gần đây sẽ để ý rằng Đà Nẵng hầu như đang bị mắc kẹt và không thể thoát ra khỏi cái danh hiệu ảo này. Đó chính là mặt trái của việc quá ảo tưởng vào danh hiệu.
8. Một ví dụ gần đây nhất về danh hiệu "New7Wonders of Nature" dành cho Dòng sông ngầm Puerto Princesa của Philippines. Đích thân tổng thống Noynoy Aquino và nội các công khai vận động toàn dân tham gia bầu chọn, hãng hàng không quốc gia Philippines Airlines cũng tổ chức chiến dịch quảng bá cho Dòng sông ngầm Puerto Princesa của đất nước họ. Từ khoá "New 7 Wonders" trở thành Trending Keyword trên mạng xã hội Twitter, tràn ngập lời chúc mừng của chính người dân đảo quốc này. Nếu không theo dõi chiến dịch "New7Wonders", chắc chắn tôi cũng không biết Philippines có một kỳ quan tự nhiên đẹp đến như vậy.
9. Hãy khoan nói đến chuyện danh hiệu ảo, hay không ảo, vô bổ hay không, phung phí tiền bạc hay không; rõ ràng rằng người Philippines đã rất biết cách tận dụng "New7Wonders" để quảng bá cho thắng cảnh thiên nhiên của họ. Không linh đình tiệc rượu tốn kém, không ca nhạc văn nghệ tổng kết, không đại sứ du lịch, không thúc ép người dân, thành công của Philippines chính là vận động được sức mạnh của cả quốc gia bằng sự tự nguyện của tổ chức và nhân dân. Xét về hiệu quả chi phí, rõ ràng Philippines làm tốt hơn chiến dịch vịnh Hạ Long của Việt Nam.
10. Có ý kiến cho rằng, với chừng 700,000 USD của chiến dịch quảng bá Hạ Long của Việt Nam, có thể thực hiện chiến dịch truyền thông hiệu quả hơn.Nếu chúng ta tự thực hiện, 700,000 USD đó có thể sẽ trở thành một sai lầm tương tự đã từng được lặp lại: Vài chục giây quảng cáo tvc trên BBC và CNN, và chẳng thay đổi được gì cả!
11. Quan điểm của tôi thì thận trọng hơn. Khi nói về sự chuyển mình của Đà Nẵng, tôi sử dụng cụm từ “chỉ sau 5 năm” để nhấn mạnh rằng: Quảng bá du lịch không phải có thể thực hiện một sớm một chiều. Ít nhất là 5 năm, và nhiều nhất có khi lên đến 10 năm như trường hợp của Malaysia mà vẫn chưa thể cạnh tranh ngang với Singapore và Thái Lan. 700,000 USD hay 700 triệu USD không phải là vấn đề, mà vấn đề ở đây chính là góc nhìn và chiến lược. Và cơ hội để được quảng bá quốc tế là không có nhiều.
12. Tôi không hề vote cho Hạ Long dưới bất kỳ hình thức nào trong chiến dịch của “New7Wonders”, bởi vì bản thân danh hiệu “Di sản văn hoá thế giới” được UNESCO công nhận vào năm 1994 đã là một “bảo chứng thương hiệu” rồi. Không chỉ vậy, khác với bãi biển Đà Nẵng, Hạ Long đã có rất nhiều lần cơ hội quảng bá. Một khi không thể nắm bắt cơ hội để tạo nên sức bật thì dù có đổ vào bao nhiêu cơ hội cũng như dã tràng xe cát vậy.
13. Ba ví dụ về bãi biển Đà Nẵng, Hạ Long và dòng sông ngầm Puerto Princesa cho thấy ba cách nhìn nhận khác nhau về giá trị của danh hiệu. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Du lịch Việt Nam phải cần thêm bao nhiêu cái danh hiệu nữa mới thực sự có thể cạnh tranh ngang ngửa được với các quốc gia trong khu vực?

Tám về vai trò CEO của người sáng lập tại tech start-ups

Sau khi viết về sự kiện Carol Bartz - Yahoo, một phần nhỏ trong sở thích quan tâm đến các công ty công nghệ, tôi may mắn tìm được bài nghiên cứu "Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success" thực hiện bởi giáo sư Noam Wasserman của trường Harvard Business School vào năm 2003. Đây là kết quả từ khảo sát các top executives (Chairman, CEO, CFO & HR directors) của các công ty internet start-ups qui mô vừa và nhỏ. Nghiên cứu của Noam tập trung vào vấn đề kế nhiệm chức vụ CEO của sáng lập viên (Founder).

Ở doanh nghiệp lớn, thành bại của CEO phụ thuộc vào: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, và cơ hội kinh doanh.

Ở start-ups, Noam xác định hai sự kiện ảnh hưởng đến kế nhiệm chức vụ của Founder-CEO:

1/ Giai đoạn hoàn tất phát triển sản phẩm

- Nguy cơ miễn nhiệm tăng ngay sau giai đoạn hoàn tất phát triển sản phẩm.

- Kinh nghiệm hạn hẹp: tăng nguy cơ miễn nhiệm.

- Sức mạnh đồng minh nội bộ, đặc điểm doanh nghiệp và một số yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến nguy cơ miễn nhiệm.

- Thời gian hoạt động của công ty càng dài: tăng nguy cơ miễn nhiệm.

 

Ở giai đoạn phát triển sản phẩm, founder-CEO tập trung thu hút nhân lực kỹ thuật, quản lý và hoàn thiện sản phẩm. Tuy nhiên, sau khi sản phẩm hoàn tất, trách nhiệm CEO mở rộng và phức tạp hơn. Hoạt động sales & marketing, phát triển kinh doanh, quản lý nhân sự tạo ra thách thức cho các Founder-CEO có kinh nghiệm hạn hẹp - mở rộng "experience gap": không thể đáp ứng nhu cầu mới của doanh nghiệp. Nếu nhà đầu tư nghi ngờ khả năng của founder-CEO trong dài hạn, hẳn nhiên sẽ phải thay đổi để tránh những tác động xấu do thiếu kinh nghiệm quản lý của founder-CEO.

Điều này không hẳn chính xác đối với các mô hình kinh doanh mới, có tính khác biệt cao ngay cả sau khi hoàn tất một giai đoạn phát triển sản phẩm quan trọng. Hơn nữa, khi lợi thế doanh nghiệp được founder-CEO xây dựng thì nguy cơ miễn nhiệm có thể giảm sau khi hoàn tất phát triển sản phẩm.

 

2/ Giai đoạn huy động vốn từ nhà đầu tư

- Nguy cơ miễn nhiệm tăng sau mỗi giai đoạn huy động vốn từ nhà đầu tư bên ngoài (quy mô vốn đầu tư, và số lượng các nhà đầu tư mới tham gia vào công ty).

- Tỷ lệ sở hữu cao: giảm nguy cơ miễn nhiệm. Nguy cơ miễn nhiệm ở privately held companies thấp hơn.

- Giá trị doanh nghiệp cao: giảm nguy cơ miễn nhiệm.

 

Đối với privately held companies, nguồn vốn nội bộ có hạn, doanh nghiệp tăng trưởng tương đối chậm do ít sự hỗ trợ từ VC; nhưng các founder-CEO tận dụng thời gian để hoàn thiện kỹ năng quản trị. Quan trọng hơn, họ có thể gia tăng tỷ lệ sở hữu bằng cách gia tăng giá trị doanh nghiệp trước khi có sự tham gia của nhà đầu tư bên ngoài.

Nếu founder-CEO huy động vốn thành công với quy mô lớn, đồng nghĩa với giảm tỷ lệ sở hữu, thì họ cũng tự làm tăng nguy cơ miễn nhiệm. Do đó, trong nghiên cứu này, Noam hàm ý: ngay cả khi dẫn dắt thành công qua cả hai giai đoạn, founder-CEO vẫn có nguy cơ phải rời vị trí CEO.

Có thể liên hệ nghiên cứu của Noam với những trường hợp gần đây, chẳng hạn: 

Case "Carol Bartz - Yahoo":

Mặc dù nghiên cứu của Noam tập trung vào giai đoạn đầu của các start-ups nhưng một số kết luận vẫn có thể áp dụng trong các giai đoạn sau này. Nếu như trong bài viết trước, tôi quan sát case "Carol Bartz - Yahoo" dựa trên một quan điểm của David Aaker, thì nghiên cứu của Noam chỉ rõ lý do tại sao Carol Bartz bị sa thải:

- Thách thức cho Carol Bartz chính là: mô hình kinh doanh của Yahoo hoàn toàn khác Autodesk, với hơn 13,000 nhân viên Yahoo so với từ 5,000-6,000 nhân viên Autodesk.

- BOD của Yahoo có sự phân hoá rất rõ rệt: một nhóm thành viên tham gia từ nửa sau 2010, còn một nhóm khác tham gia vào BOD từ năm 2005 trở về trước. Trong đó phải nói đến Roy Bostock & Jerry Yang - hai nhân vật có sức ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý của Carol. Thời điểm Carol Bartz tham gia Yahoo vào năm 2009 có thể nói là gần như không có đồng minh nào có sức ảnh hưởng.

- Chiến lược kinh doanh của Carol Bartz không nhận được sự đồng thuận của BOD.

 

Case "Mark Zuckerberg - Facebook":

Đây là ví dụ rất dễ thấy bởi vì Mark hội đủ những yếu tố rất cần thiết để duy trì vị trí CEO dựa theo phân tích của Noam:

- Facebook là mô hình phát triển liên tục.

- Mark Zuckerberg được ví như mastermind của concepts & business model của Facebook; quan hệ Mark-Facebook cũng tương đồng như quan hệ Steve-Apple, Bill-Microsoft.

- Mark được hỗ trợ và ủng hộ từ investors.

- Không vội bán ngay như MySpace, mà chờ đợi để tăng giá trị doanh nghiệp và tỷ lệ sở hữu của cá nhân Mark Zuckerberg.

 

Case "Stewart Butterfield - Flickr" và "Steve Jobs - Apple":

 Đây là 2 ví dụ điển hình khi hai sự kiện ảnh hưởng đến vị trí CEO của founder:

- Stewart từ chức khỏi vị trí GM tại Flickr giữa năm 2008, sau khi Flickr đã đi vào giai đoạn ổn định về hệ thống, mô hình và tích hợp với Yahoo!

- Vai trò của Stewart không còn phù hợp với chiến lược mới của Yahoo. 

 Đối với Steve Jobs, lật lại lịch sử của Apple kể từ IPO vào năm 1980, vai trò của Steve không còn phù hợp với môi trường cạnh tranh giai đoạn 80-85. Đặc biệt sau khi hãng thất bại với Lisa và Macintosh vào năm 1984 trước Microsoft. Thay thế Steve Jobs là John Sculley, cựu CEO của Pepsi và một CEO trọng thương mại xuất thân từ sales & marketing.

Vẫn có những trường hợp mà vai trò CEO của founder có thể kéo hơn 20 năm: Bill Gates tại Microsoft. Tuy nhiên, những trường hợp như Bill Gates là cực kỳ hiếm, nhất là đối với các tech start-ups.

 

Do vậy, sự phát triển của start-ups được xem như là sự chia tách của hai yếu tố: sở hữu và quản lý. Có thể hiểu rằng: Ngay cả khi thay đổi CEO mới; nhà đầu tư cũng không thể hoàn toàn loại bỏ được rủi ro. Đối với CEO mới được tuyển ngoài: có tỷ lệ sở hữu thấp, tồn tại conflict of interest với nhà đầu tư, và tốn kém thời gian cũng như chi phí ban đầu để điều hành doanh nghiệp.

Khi founder không còn nắm giữ vị trí CEO, vai trò của họ vẫn có những ảnh hưởng đáng kể. Nếu founder duy trì vị trí trong BOD, chẳng hạn với chức vụ Chairman of the Board; thì đây sẽ là thách thức cho CEO mới bởi vì ảnh hưởng rất lớn của người sáng lập đến toàn bộ tổ chức.

Như một nhà đầu tư đã từng nói: “You can replace an executive, but you can’t replace a founder.” 

=============================

* "Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success" - Noam Wasserman http://www.mediafire.com/?ixlsutpttw6kpst

* "Following Steve Jobs: Good luck Tim Cook" - http://communities.washingtontimes.com/neighborhood/making-change/2011/aug/28/following-steve-jobs-good-luck-tim-cook/

* http://poponthepop.com/gallery/mark-zuckerberg-at-the-office/